最近有乙個哥們很鬱悶，找我訴苦：「我們現在軟體做得差不多了，但是實施起來難度很大，員工不願意用，老闆的意思是既然要做軟體，那麼軟體就能要求員工必須用。軟體如何去迫使員工必須用呢？ 」他夾在中間感覺非常為難，不知道該如何回覆老闆。這種情形，我一聽就感同身受，完全能夠理解他的處境，為什麼？因為這現象在軟體行業，尤其是企業資訊化的過程中，相當常見。
過程一般是這樣：
1. 公司高層上套新系統，員工卻不願意用；
2. 於是高層推出行政命令強迫員工必須用；
3. 員工依然不配合，當被追究時，說軟體不好用；
4. 公司領導找到倒霉的開發團隊，說你的軟體必須要解決員工不願意用的問題，這是你軟體的問題；
大家來評評理，到底是**有問題？
之所以會出現這樣的事情，究其原因有很多，然而主要的問題還在於大家對「企業資訊化」的認識不夠到位，缺乏正確的方式方法。為了幫助大家少走些彎路，我這裡總結了下企業資訊化過程中常見的三大誤區：
誤區一：所有的問題都是軟體的問題；
這 裡我必須替勤勞實在的技術人員說句話，企業資訊化的問題，還真不是僅用軟體就能解決的，這裡面還有很多其它的問題，譬如企業文化的問題、變革的問題。為什 麼這樣說？因為軟體是為企業業務服務的，上新系統時，常常會對企業現有的業務流程、工作方式等帶來改變（通常都是企業管理層想對它們進行一些公升級或優 化），而這些改變常常會對一線人員帶來一些負擔（有時候僅僅是讓他做出改變就已經是負擔了）。如何讓基層員工主動來配合或適應這些變化，如何消除或降低基 層對變革的牴觸，是軟體的問題麼？
誤區二：基層使用者只需要拿到軟體去用即可；
這 裡我是替企業基層說句話，請不要忽略他們的需求，他們在工作中也會遇到很多問題，也需要有人能幫他們解決問題，而不是簡單地由外面來強加一套程式要求他用 （通常這會增加他的工作內容）。很多時候，實際的工作情況並不是遠離一線的企業高層所想象的那樣，更不是另一家公司的程式設計師所能理解的。如果他們對一線工 作不理解，同時又沒有讓一線人員參與到整個程式的開發過程中，做出來的東西適用麼？
誤區三：可以靠行政手段實現資訊化；
這 是長期處於權力中心的人，最願意相信的假象。在企業裡，公司高層傾向於認為通過行政命令，以及規章制度的要求，可以迫使大家接受資訊化帶來的改變。然而不 要忘了中國的老話「上有政策，下有對策」，在聰明的中國人面前，要讓他接受自己所不認可的東西，那是非常困難的。要麼是做做表面功夫應付下，要麼就是暫時 被動接受了，以後你沒盯這麼緊了再**。無論是哪種情況，都讓企業無法充分利用資訊化帶來的優勢，甚至是根本達不到上軟體系統的初衷。
那麼問題來了，既然這樣行不通，我們應該如何做才好？出路在何方？
企業資訊化建設
企業資訊化實施基本前提 1 企業戰略需要 2 公司領導高度重視 1 調研企業內部基本資訊 1 軟體情況 人員素質 培訓問題 2 硬體情況 網路 計算機配置 基礎設施 3 現有資訊化狀況 涉及整合問題 2 根據基本情況進行選型 1 若企業具備基本條件，即良好軟 硬體基礎，將大大減少實施阻力及投入。2 ...
企業 資訊化建設 價值
企業資訊化現狀分析 隨 著企業資訊化建設的快速發展，資訊科技與資訊系統對企業組織形態 治理結構 管理體制 運作流程和商業模式的影響日益深化，企業組織對資訊科技和資訊 系統的依賴性在日益加強，it正成為企業持續發展的重要保證，企業it戰略和it管理水平已經成為企業核心競爭力的一部分，it戰略也是繼企業...
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企業的資訊化建設是需要機制保障的，那麼，在進行資訊化建設的機制建設上需要從哪些方面入手呢？1 領導機制 關鍵在於一把手。國外企業的cio機制已經非常普遍了，而在國內企業，尤其是乙個傳統企業，由於在資訊化意識 文化背景 管理體制和模組與國外企業有一定的差距，cio機制與ceo參與的it委員會機制都沒有...