20年研發管理經驗談（四）

史上最強的10大管理定律

本文繼 20年研發管理經驗談（三）

從人力資源管理的角度來看，企業經營者應把主要精力放在對佔職工總數20%的業務骨幹的管理上，抓企業發展的骨幹力量，再以這20%的少數帶動佔80%的多數，以提高企業效率。

從營銷的角度來看，企業經營者應抓住佔總數20%的重點商品、重點使用者，滲透經營，以達到牽一髮而動全身的效果。從融資角度來看，企業經營者要將有限的資金投放到生產經營中佔總數20%的重點專案上，不斷優化資金投向，提高資金使用效率。

二、達維多定律

達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。達維多認為，一家企業要在市場中總是佔據主導地位，那麼它就要永遠做到第乙個開發出新一代產品，第乙個淘汰自己的產品。

這一定律的基點是著眼於市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為只有先入市場，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，始終是微處理器的開發者和倡導者。他們的產品不一定是效能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產品。

達維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使新產品盡快進入市場，並以自己成功的產品形成新的市場和產品標準；進而形成大規模生產，取得高額利潤。

三、默菲定律

默菲定律源於美國空軍2023年進行的關於「急劇減速對飛行員的影響」的研究。實驗的志願者們被綁在火箭驅動的雪撬上，當飛速行駛的雪撬突然停止時，實驗人員會監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華。默菲所設計的甲冑，甲冑裡面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲冑卻沒有記錄任何資料，這使技術人員感到非常吃驚。默菲後來發現甲冑裡面的電極每乙個都放錯了，於是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發生。

默菲的這一說法後來得到廣泛的流傳並被總結成默菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並可能引起更大的損失。

四、凡勃倫效應

款式、皮質差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的櫃檯，就要賣到幾百元，卻總有人願意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎「天價」的商品流通，往往也能在市場上走俏。

其實，消費者購買這類商品的目的並不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現了一種奇特的經濟現象，即一些商品**定得越高，就越能受到消費者的青睞。由於這一現象最早由美國經濟學家凡勃倫注意到，因此被命名為「凡勃倫效應」。

隨著社會經濟的發展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。只要消費者有能力進行這種感性的購買時，「凡勃倫效應」就會出現。了解了「凡勃倫效應」，我們也可以利用它來探索開展新的經營活動。

五、「翁格瑪麗」效應

「翁格瑪麗」效應，是教育心理學術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心。

在被表彰和嘉獎的情況下，受表揚者自然會不斷地追求進步，以更快地適應工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示，只要你努力，機會肯定會降臨。

六、霍桑效應

美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是乙個製造**交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，2023年11月，美國國家研究委員會組織了乙個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關係。這一系列試驗研究中有乙個「談話試驗」，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬餘人次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄；對工人的不滿意見不准反駁和訓斥。

這一「談話試驗」收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發洩，「談話試驗」使他們的這些不滿都發洩出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為「霍桑效應」。

「霍桑效應」給我們的啟示是：人在一生中會產生數不清的意願和情緒，但最終能實現能滿足的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣洩出來，這對人的身心和工作效率都非常有利。

七、木桶定律

水桶定律是講乙隻水桶能裝多少水，這完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何乙個組織，可能面臨的乙個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與汙水定律不同，後者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的乙個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。

八、「刺蝟」法則

「刺蝟」法則可以用這樣乙個有趣的現象來形象地說明：兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎麼也睡不舒服。於是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是又湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到了乙個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至於被扎。

「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。領導者要學會運用「刺蝟」法則，保持與下屬適當的關係，既不能高高在上，也不能把自己混同於下屬，彼此不分。

九、馬太效應

《新約。馬太福音》中有這樣乙個故事，乙個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第乙個僕人說：「主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。」於是國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。」於是國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裡存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。」於是國王命令將第三個僕人的那錠銀子賞給第乙個僕人，並且說：「凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。」這就是馬太效應，它反映了當今社會中存在的乙個普遍現象，即贏家通吃。

對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

十、華盛頓合作規律

華盛頓合作規律說的是：乙個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於「三個和尚」的故事。

人與人的合作不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每乙個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。

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