產品所帶來的價值和出現的責任都是人為的結果。人對擴充套件性具有重要作用。如果想要確保產品可以擴充套件，人是最為重要的因素。在擴充套件性方面，忽略人的因素作用是錯誤的，這有可能是產品無法滿足使用者需求的根本原因。
既然人是可擴充套件性的核心因素，我們就應花大力氣去吸引和留住最好的人才。不僅僅是要找到技能最好且付得起工資的人才，更要有合適的人、合適的行為、合適的工作、合適的時間來引領成功。例如，2023年，賈伯斯是乙個合適的人，但遺憾的是當時他沒有合適的行為。在2023年回歸時，他就是個合適的人，且有合適的行為，並在合適的時間做了合適的工作。進一步說，合適的行為意味著賈伯斯行為的綜合結果，對蘋果成長的影響基本上是正面的。但，如果人是系統擴充套件中最重要的因素，那麼如何把人組織起來完成工作也就同樣重要。而成功設計組織首先要明確組織的產出是什麼。
關於組織是否容易增加人的問題。好的組織支援增加或少或多的額外人手，允許形成新的團隊或者把人加到現有團隊中去。當公司狀況不佳的時候也能靈活地縮小規模。而有關指標的問題也很重要，因為組織的產出取決於規模和效率（多少人工作和每個人或團隊的產出），即「每個人做更多的工作」或者「以相同的規模有更多的產出」。而如果沒有關鍵性的指標來幫助我們度量達成期望的結果，那麼我們就不應該去管理它。管理意味著度量，度量失敗即管理失敗。如果組織很難度量每個人的表現，那麼你就無法度量產出。如果你無法度量組織的產出和工作的質量，你就無法應對突然發生和快速發展所帶來的問題。
另一方面，擁有足夠授權的團隊，通常比授權不足的團隊有更高的士氣、較低的跳槽率和較快的市場響應速度。授權的基礎是為達成目標，有可以獨立作出必要決策的能力。授權程度最高和對目標擁有度最高的是那些跨職能而且擁有達成目標所需要的全部技能的團隊。
組織的內部衝突型別分為情感型和認知性。情感型衝突是以角色或控制為基礎的衝突，經常發生在團隊之間。而認知性衝突常常是關於「誰」做，或者「怎麼」做。認知型衝突擴大了策略的可能性範圍，通過結合不同的知識、技能和經驗來覆蓋那些相互交叉的部分，從而增加了正確決策的概率。
閱讀筆記架構漫談01
正如 架構漫談 作者所說，架構師必須是乙個組織的領導人。軟體架構師的主要任務並不是從事具體程式的編寫，而是從事更高層次的開發架構工作，因此軟體架構師需要有良好的組織管理能力以及一定的實權。要想成為一名合格的軟體架構師，首先要明白架構師是去幫助別人解決問題，而不是自己完成工作，並且工作完成與否是別人說...
架構漫談閱讀筆記01
許多人都想成為架構師，我也不例外。這就不得不了解一下 架構 是什麼，想要知道 架構 是什麼，這就又不得不了解一下 架構 的起源。架構這個詞出現比軟體出現的早多了，或者說比計算機比資訊科技早多了，我想這就足以說明，所謂 架構 不是一種技術，不是好多大佬提到的應用架構 硬體架構 資料架構等等的具體技術，...
閱讀筆記 《架構漫談》 01
一 什麼是架構 在這一篇關於什麼是架構的文章中，作者通過類別的方式確實讓自己知道了什麼是架構，讓我心中對架構有了自己心中的理解。在還沒有開始上 軟體體系架構 這門課的時候，老師在上課的時候就常常提到架構的重要性，已經架構一直都在我們軟體開發行業的最頂層，在這篇關於什麼是架構的文章中，我才發現，確實，...