這是敏捷開發智慧型敏捷的第六篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六）
寫多了，才發現前幾篇文章中有幾篇都落下個章節，就是除了「看著辦」之外的一些常見做法，這裡總結一下。
所謂常見做法，就是為了防止「看著辦」看走了眼，而提前可以參考的方法，可以作為起點，但未必真的正好合適，更很難永遠合適，所以不是終點。
為了閱讀方便，在原文中也新增了，這裡僅做歸納。
常見的文件雖然很多，但下面幾個維度幾乎永遠存在，具體某個文件通過幾個維度的分析，處理方法各不相同：
首席資訊官期/短期有效的文件
長期有效比如競爭對手分析文件，架構設計文件，需求管理文件（使用者故事），產品路線圖……
長期文件適合詳細描述，用語應完整（就是寫word那種寫法），甚至可以動用圖形和建模工具。
短期有效比如評審發現的問題，po在計畫會上講解的內容等。
短期文件適合粗略描述，典型的就是用紙或word凌亂地寫一些關鍵內容，無需長期儲存，月末一般就無用了。
不可/可被」可執行軟體「替代的文件
上面舉例的文件中，競爭對手、架構設計、使用者故事、路線圖都無法從**中看出來，適合文件化。此外，一些科學計算的公式、複雜的設計也屬於此列。
而介面設計、資料庫表結構設計、流程圖、偽碼等，一旦軟體做好了，更容易在可執行軟體中看出，就不要著大量筆墨於此。
若感覺後者處於」沒有就做不出軟體，但做出軟體又沒用了「的尷尬境地時，應採用輕量級設計。
之三原文中已經寫了，就不多說了。
1～4人團隊
這個規模的團隊，優先使用139團隊結構和松結對程式設計方法，即由師傅（小組長）密切地與徒弟們溝通。這會涉及到溝通管理、時間管理、過度溝通、有效生產率等問題，在鏈結的系列部落格中有所詳述，都不是問題。
這個規模的團隊應該不開立會，而是更密切的交流方式。它的執行方式更像xp，而非scrum。
5～9人團隊
這個規模的團隊，優先劃分為2～3個小組，每個團隊仍按松結對程式設計方法執行。
由於人多了，組間難以溝通，所以開個立會是必要的，主要目的是組間進度溝通，因此不會發生技術溝通（這是組內的事情），所以也不可能超時。
小組長應把握好應該如何與對方組溝通、溝通什麼的問題。
更大型的團隊
更大型的團隊，則推薦組長+小組長參與開超級立會，組員不參加。
這類會議也是進度溝通會，所以不會涉及技術溝通。
為何不讓scrum master們開個會議？因為專職的scrum master不負責技術、進度、質量這些事情，真正對這些熟悉的，是團隊組長和核心骨幹。
後面兩種會議，很像是「scrum of xps」，而不是「scrum of scrums」，前者的溝通性更強。
敏捷開發過程與模板
多數企業做敏捷開發培訓與諮詢的目的，都是為了形成相對穩定、統一的敏捷開發過程，因此過程與模板是應該有的。否則連scrum master都不知道自己要維持的秩序是什麼樣子的。
但是，在使用過程與模板的時候，不應該執著，而應該靈活。
動態使用的原則
不知道大家是否發現乙個規律，就是每個產品都會有出現，興起，鼎盛，衰落……這個過程，而打敗他們的，往往是另外乙個新興的但卻更簡單的產品。究其原因，在初期由於老客戶不斷的要求，新產品的功能都會不斷增加；增加了功能的新產品，增強了競爭力，因而也就更熱賣；但產品複雜度到了一定程度，使用這個產品的門檻也就越來越高，新使用者就越來越不接受這個產品了，市場反而被簡單的產品所搶走。（詳情參考產品之六爻：
過程與模板也是如此，對老團隊而言，在不斷改進和細化；而新團隊的門檻卻節節攀公升，最終造成在整個企業推廣的時候，面臨重重阻礙。
因此組織應該分層、分階段地部署過程與模板，而scrum master也要隨機應變地維持秩序。
這一點對scrum master的要求極高，因為」隨機應變「不是被動的，就是看什麼能推動就推什麼，而是主動的，就是發現團隊有什麼問題，就知道流程和模板中哪些內容是用來解決這個問題的。
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