敏捷開發智慧型敏捷系列之五 定不定流程和模板?

2022-09-18 04:15:37 字數 1854 閱讀 5019

這是敏捷開發智慧型敏捷的第五篇。(之一,之二,之三,之四,之五,之六)

(立項時)

甲:「你們的設計文件打算怎麼寫?」

乙:「到時候再說。」

甲:「應該有規範的開發流程和模板,才能寫好設計文件。」

乙:「預先定義的流程和模板未必適用,敏捷開發崇尚推遲決策,只有在具體工作之前才能決定是否寫,怎麼寫最好(maximizing the amount of worknot done)。」

甲:「你們組才3個人,能比組織級定義的流程和模板還好嗎?」

先把話說絕點:敏捷開發不定義流程,不定義模板。為什麼呢?

因為如果預先定義了流程,比如「必須寫需求,需求評審過了才能寫設計……先檢查測試環境,測試標準定好了才能開始測試……」以及模板,則在千變萬化的專案進展中,就極有可能多寫了本可以不寫的文件,多做了本科避免的事情,或者雖然沒有「多」,但是形式卻不合適。

這個道理如此簡單,為什麼前人卻經常喜歡定流程和寫模板呢?我們來看看cmmi的情況。

cmmi是最喜歡定流程和寫模板的(組織過程焦點過程域opf負責定期不定期地發現**有可改進的地方,而組織過程定義opd則負責將其制定並宣貫下去),不但如此,還派出過程與產品質量保證人員ppqa檢查實際情況與過程或產品標準的偏差。

cmmi這種工作方式**來的呢?

原來,cmmi是美國國防部的招標標準(cmmi3級及以上才能成為其**商)。長期以來,軍工、航空航天等領域保持了非常高的質量和產量(兩者都遠遠高於我們熟悉的消費電子和網際網路行業),而其首要目標,就是繼承已有的成果,也就是按已有的流程和模板做。偶然有所創新,但其價值與繼承已有成果不可同日而語,所以沒有人會顛覆性地採用新的未經證實的流程或模板。對質量和產量的追求,驅使其整體持有保守的態度,這甚至會影響到其**商的研發策略,比如ibm。

而另外一些行業則正好相反,比如熱銷的蘋果手機,多年來業務不斷變化的google等。

因此,不同行業基於不同價值觀產生了不同的流程和模板理念,他們沒有孰優孰劣之分,只有適合與不適合之分。

沒有人比「我」更熟悉我的行業或專案了,所以這個問題不用問。

不定義流程和模板,可能會受限於團隊的能力而把本可以做好的事情做差;定義流程和模板,可能會限制發揮或導致生搬硬套勞而無功。

兩害相權取其輕,自然會發現答案在**。

或許由於專案、團隊的不同,每次會得到矛盾的答案,這不稀奇也不奇怪,每次都是最好的答案就可以了。

敏捷開發過程與模板

多數企業做敏捷開發培訓與諮詢的目的,都是為了形成相對穩定、統一的敏捷開發過程,因此過程與模板是應該有的。否則連scrum master都不知道自己要維持的秩序是什麼樣子的。

但是,在使用過程與模板的時候,不應該執著,而應該靈活。

動態使用的原則

不知道大家是否發現乙個規律,就是每個產品都會有出現,興起,鼎盛,衰落……這個過程,而打敗他們的,往往是另外乙個新興的但卻更簡單的產品。究其原因,在初期由於老客戶不斷的要求,新產品的功能都會不斷增加;增加了功能的新產品,增強了競爭力,因而也就更熱賣;但產品複雜度到了一定程度,使用這個產品的門檻也就越來越高,新使用者就越來越不接受這個產品了,市場反而被簡單的產品所搶走。(詳情參考產品之六爻:

過程與模板也是如此,對老團隊而言,在不斷改進和細化;而新團隊的門檻卻節節攀公升,最終造成在整個企業推廣的時候,面臨重重阻礙。

因此組織應該分層、分階段地部署過程與模板,而scrum master也要隨機應變地維持秩序。

這一點對scrum master的要求極高,因為」隨機應變「不是被動的,就是看什麼能推動就推什麼,而是主動的,就是發現團隊有什麼問題,就知道流程和模板中哪些內容是用來解決這個問題的。

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