這一講我們要說的數位化轉型的最佳實踐專案是華為的交付服務體系。如果你的工作大部分時間都要坐在辦公室裡，那你可能對交付服務設計的工作不太了解，交付服務是什麼呢？
舉個例子，比如華為和某運營商簽了合同，要幫他們在乙個縣城建一張通訊網。那這張網怎麼規劃、怎麼建設，建好之後怎麼通過驗收交給這個運營商開始執行，後續怎麼維護這張網，這都是交付服務要考慮的事情。
我們在課程裡說了很多華為數位化應用的場景，說很多事情不用人去做，交給系統就行了，產品也不用等真的做出來，計算機就模擬**。那在交付服務這裡，不管你在計算機上怎麼設計，最後總得有人到現場去執行。華為在全國有二百多萬個站點，每個站點都必須有工人去現場作業才能搭建起來。去做驗收的站點工程師也要到現場檢測裝置確實好用才能完成驗收。說起這些天天跑現場的人，你能想到的就是他們每天風吹日曬，到處奔波。非常辛苦不說，現場作業還有可能發生各種危險。數位化轉型怎麼才能提公升這些一線作業人員的體驗，保證他們的工作安全，能解決這個難題，就能從根本上構建出交付服務在市場的競爭力。而華為交付服務的數位化轉型恰好解決了這個難題。我們這一講就來說華為在互動服務上是怎麼做的。
失控我先來說說數位化轉型之前華為交付服務的情況，交付服務的過程安全沒***，其實本質上就是因為這個流程節點對我們來說是失控的。就比如說現場施工的一線工人，有的工人粗心忘記穿防衛衣、忘了掛安全繩、戴安全帽施工很多時候是需要爬塔進行高空作業的，這些必要的防護措施沒做好，只要出事故就會非常嚴重。我們當時是怎麼解決這些問題的呢？就只能打人海戰術。我們負責歐洲專案安全管理的人有幾百個，這些人每天做的事情就是專門跑到站點上去檢查督促，看工人們有沒有戴安全帽，有沒有掛安全繩。但這麼做帶來的問題是加入了更多的人。
問題一， 這增加了專案的成本，拉低了專案的效率。
問題二， 這些一線作業人員的工作安全和體驗也不一定真的得到了解決。
就比如檢查工人們有沒有穿戴安全措施這件事，檢查人員總會疏忽，會疲倦，一不留神就有可能沒檢查到。再比如站點工程師的工作，華為在市區裡的站點可能離得近一點，但一般兩個站點之間的距離都得兩三百公里，站點工程師要做驗收，只能乙個乙個去跑。華為有些站點還建在沙漠裡，建在戈壁上。我們曾經有站點工程師在沙漠裡迷了路，幸虧那次帶了很多水才能平安到達站點。
你看人海戰術並沒有讓我們真正把控住失控點。那該怎麼辦呢？我們找到的方法就是數位化轉型。
數位化作業
數位化轉型是怎麼提公升一線作業人員的安全和體驗？我們有句話是說行為即記錄，記錄即資料。什麼意思呢？就是我們可以對工人的動作進行成像採集，把他的每個動作結構化、數位化放在平台上，平台就可以實時的告訴我們工人在做什麼，甚至是做得怎麼樣。
我們來看乙個電力工人裝電表的工作，和他一起走一遍流程。電力工人開始工作前會先穿戴防護衣、手套之類的裝置，然後它要在攝像頭前站一下，攝像頭裡面整合了我們的 ai 模組，可以識別出它的頭盔手套戴沒戴好、安全繩掛沒掛好等等。如果都裝備好了，那攝像頭就會通過系統告訴他，你現在可以開始工作了。如果沒有，機器系統就會告警提醒，這個檢測事項還可以動態調整。
比如在 2020 年新冠疫情期間，機器還會多乙個檢測，看工人有沒有戴口罩。在電裡工人施工完成以後，他會在攝像頭前站一次，提示工作做完了，機器會再次檢測。這次檢測的是什麼呢？我們發現有的工人裝完電表以後，可能很多電線處理的不規範，該關的開關也沒關，就總發生觸電事故。所以當工人提示工作做完了，機器會通過後台的 ai 識別功能，確保它結束工作的時候，施工場地該關的開關都關了，保障後來的工人安全。
這些一線的作業人員過去都是必須要到現場的。在數位化轉型之後，有一些人比如站點驗收工程師，他們不需要風裡來雨裡去的奔波了。你看原來站點驗收工程師為什麼要挨個跑站點，因為得去現場檢查生物質量，做專案驗收。但現在工人把裝置裝配完，除錯完，系統就會直接開始做質量檢查。如果通過了，系統會告訴工人 ai 質量檢查通過，你可以離場了。沒通過，系統會告訴工人**需要調整。那也就是說工人離場就代表這個站點正式竣工了。站點驗收工程師會收到系統傳送的質量驗收報告，遠端就可以完成自己的工作了。
能保障這些一線作業人員的安全和體驗。華為依靠的是全球三大交付中心，只有這些交付能力在平台上把現場作業的模式變成數位化作業的模式，才能真正為作業人員提供安全保障。
兩條經驗
這麼強大的平台是怎麼建成的呢？回頭看這個過程，我覺得有兩條經驗可以分享給你。
01關於交付服務數位化的基礎
交付服務的數位化不是把業務流程數位化，而是把人的經驗數位化。你看我們前面提到的行為即記錄，記錄即資料，使用起來就是把乙個大業務流程分拆成小節點，然後乙個乙個數位化上傳。比如工人進場要檢查三個影象，頭盔、手套、安全繩，那就把這三個影象錄入計算機。從結果看確實是這樣，但是華為搭建數位化互動平台的基礎並不是業務而是人。華為的交付服務數位化轉型專案我們叫 isdp 專案，這個專案真正開始建立是在 2015 年。但在這之前，從 2011 年開始到 2014 年，這三年我們就做了一件事情，就是把經驗文字化，把專案經理的經驗寫下來，變成任務規則。
那在做數位化轉型的時候，把這些規則搬到平台上嗎？也不是，我們還是專注在人的身上。2015 年，我們把當時全球經驗最豐富、最權威的專家全都拉回到公司來，讓這些專家再梳理一遍我們的任務規則。最終被搬到平台上的是這些最出色的人認可的經驗。而且在那之後，這個平台的規則不是就這麼固定不動了。我們平台後來再上線的乙個個功能，新增的乙個個模組都會再在這上面進行疊加。
2020 年的時候，我們還把這個平台客戶、向我們的合作夥伴進行了對外開放，他們可以用我們的平台完成他們的業務。同時我們的平台也會規則化它們的經驗進行二次公升級。但是回到最根本的關注人，關注業務能力最強的人的經驗，依然是華為搭建這個平台最重要的基礎。
02關於交付服務數位化轉型的推進
華為在進行交付服務轉型的時候經歷的最大困難就是很多人不接受轉型，因為轉型打破了他們的工作習慣。而且我們剛開始推行的時候強制要求大家使用，引起了很多人的牴觸情緒。那要怎麼解決呢？我覺得很重要的一點是要想清楚數位化和業務之間的關係。
以華為的經驗來看，數位化並不是我們以往以為的是來顛覆業務的，而是為了更好地做業務，才找到了數位化這個方法。最開始我們的分包商不願意做轉型，分包商說以前我們兩個小時就幹完了，為了配合你們這個系統，現在 6 個小時才能幹完。我們前面說現在工人開始工作之前，華為的攝像頭會檢查工人有沒有戴頭盔，有沒有帶安全繩。那在錄入系統的時候，他們一線的工人要拍照要上傳，肯定是會耽誤時間的。我們後來就不再做強制的要求必須用我們的系統了，而是通過產品的價值和它能帶來的效益，慢慢驅動大家逐漸改變自己的習慣。
原來工人們在站點上的兩個小時是在做什麼呢？有很大一部分時間是在查站點的設計圖，哪個線連線哪個口，看完了設計圖再去找介面。這個過程特別漫長，但後來越來越多的經驗積累在平台上，我們研發了一副數位化眼鏡，戴上之後眼鏡就能呼叫平台的資料識別條碼自動匹配，告訴工人這根線應該連線哪個介面，連錯了它還會提醒，那查設計圖的時間就完全節省下來了。當工人發現數位化確實可以幫助他們更好的作業，牴觸情緒就慢慢消失了。交付服務轉型專案立項的時候，我們有乙個目標，讓天下沒有難管的交付專案，沒有難做的交付作業，這也是未來華為在交付服務上要繼續努力的方向。
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