原創不易，求分享、求一鍵三連去年10月，萬門大學推出了一項轟轟烈烈的「學夠3600小時返全款」+終身 vip 班活動，號稱公司賺了錢就給使用者福利，使用者幫助公司上乙個新台階。
就在前兩天，公司創始人消失，使用者 vip 群解散，員工無法登入系統，工資都沒發……使用者退費更無從談起了。
看著這個訊息，我心理五味雜陳：近兩年網際網路寒冬相關言論喧囂直上；公域流量是越來越難獲取，很多業務都陷入了左右橫跳的困局，中間商賺差價類業務是越來越少了，我彷彿看見了小時候玩的乙個遊戲：
小飛俠靈活而速度快，反派很難在正常環境下將其**，於是設計將小飛俠引到了乙個相對封閉的失重環境，並且不斷的縮小移動空間，最終靈活多變的小飛俠死於非命。功夫再高，也依賴環境，環境縮小，英雄自然受限，很多公司當然不會跑路，但裁員似乎必不可少，運氣很不好，我最近裁員不少，整個人已經麻了...其實作為ceo可能是很樂意裁員的，並沒有什麼心裡負擔；所以，ceo關注點不是裁員，而是自己的事情有沒有很好的執行，匹配的梯隊是否足以執行好這件事情，執行這件事情的成本是不是高了，高了多少？ceo的問題是不知道裁誰，不知道冗餘在哪，擔心裁錯了...
為什麼要裁員；
不裁員會怎麼樣；
如何避免裁掉不合適的人；
公司裁員的週期是否正常；
為什麼要避免裁員，因為裁員成本高，招人的成本也高，裁員說明之前花的錢都是冤枉錢，所以從招人開始就要想清楚這些人是不是我們需要的。
關於公司裁員覆盤，可以梳理一條歷史脈絡。例如梳理一下歷史裁員的情況，每次裁員效果怎麼樣，是什麼樣錯誤的決定導致的裁員。
如何避免優秀的人才流失；
如何保證裁員後業務正常運轉；
自己有沒有被裁風險...
如何做好善後工作，比如協助離職同學找公司；
正常情況下，每個團隊有自己的梯隊，保護策略一般會用到第
一、第二圈層，這裡的策略比較實際，一般來說就是加薪。
在有些場景下，我甚至會故意多裁1，2個人，就是為多爭取一些加薪，因為第二圈層以內的人才是很關鍵的其實在整個裁員場景裡面，中層幹部是最難的，上要承受高層的壓力，下要承受一線同學的怒火與埋怨，稍有不慎，容易抑鬱、容易自責。努力做到善後工作即可，能多幫一點是一點，自責大可不必，因為大勢所趨，你也沒辦法最後時間知道；受影響程度最大；
沒有足夠的準備時間，自己一段時間的身價又盡在此處，總而言之，很是被動！
但有人憂愁就有人歡喜，一些早有打算的同學，可能也就開心的提前拿「年終獎」了。
保證自己的競爭力；
保持自己的專業性，讓自己成為有選擇那個人。但這裡有個問題是，一定要想辦法深入業務，如果精力多是與業務無關的能力，那麼每個公司到這個時候一定優先保障的是業務單點。
成為業務專家；
與第一點相輔相成，裁員的情況多半一段時間要走防守策略，那麼作為業務專家的兜底作用是很重要的；就算以後要繼續創新，對歷史業務的了解也會成為你起飛的基石，但有一點也不可不慎：
依舊要保持自己通用的專業性，雖然業務理解深有很大的便宜，但如果業務本身大環境不好的場景下，業務專長就很慘了。比如教育大**，之前專注做教育培訓的老師選擇就很有限。
關於垂直領域的業務能力和通用領域的專業能力具體的比例是什麼，需要大家自己去找乙個平衡點，秘訣就一句話：
讓自己成為有選擇那個人，一旦選擇了盡量做到底戰略型團隊；基建型團隊；
支撐型團隊；
但戰略、分析類工作就是這樣，沒事的時候無所謂，偶爾還能有驚喜，但這種驚喜到裁員的時候就覺得好貴啊，而且戰略部的事情產品部也能做，似乎做的也不錯；資料部的事情研發部也能做，反正兜個底。
這種說不清楚自己價值的團隊可能會很尷尬總之，我們可以粗暴的認為戰略、資料部門只是產品部門的延伸。基建型團隊會好一些，但也不會太好，比如運維、dba、devops、**鏈等，明眼人都知道他們對團隊的價值，並且這種價值在某些方面是可計算的，而且他們專業能力一般都過硬，但就因為與業務串聯不多，容易減少規模，這部分團隊一定會存在，但多半會減小。
支撐型團隊如客服、人力、行政財務，本身不代表生產力，在特殊時期規模一定會減小。
規模縮小後，原來三個人做的事可能會變成乙個人做，這個時候對於leader來說，可能不是選擇做什麼，而是先選擇不做什麼。
因為你的資源沒辦法全線鋪開了，把現有的業務清單列出來，先初篩一輪不做的，再選擇一輪不做的，剩下的不得不做的才投入資源，集中力量辦大事嘛。
其實這種初篩工作在裁員初期就會發生，但事情就像兔子一樣，不知不覺又會長出來，很多熟悉的面孔總會跟你來人情拉扯，讓你幫忙做個什麼事情，這種時候最好就拒絕吧，沒結果的...
我前後也經歷了幾波擴充套件、裁員了，幾個疑惑點漸漸有了答案。
在做《ceo駕駛艙》之前，我認為裁員是不好的的訊號，是衰退的開端；但後來發現冗餘與黑盒對團隊的傷害是巨大的，我開始認識到，裁員可能意味著效率更高，這很神奇！
另乙個關鍵的差異點是，代表公司意志的ceo，關注點不應該放在員工身上，如果有ceo把愛員工放到第一位，我現在可能會認為他有大病...
公司是屬於私人的，管理者都是給董事會打工的人，所有權和經營權是不一致的，明主和投票不應該在公司場景上發生，因為員工想要的是錢多事少責任輕，董事會要的是大家給我賺錢，所以員工喜歡的ceo跟董事會喜歡的ceo當然不會是乙個人。
如果裁員符合公司利益，那麼這件事就要做，如果擴張能增加公司收益，那麼他就會發生。
前兩天有個同學問我什麼樣的leader值得追隨，leader這個詞太小，我們想想自己想要追隨什麼樣的ceo？
他思考的是怎麼去分這個蛋糕更加的合理，讓多數的人感到幸福，這個就類似我們所謂的：模式創新，本質是更多的參與者以及更合理的分配方式，這裡幾個例子：
這裡有乙個礦山，需要乙個有德行的人去開採，於是任命了你為ceo，你只需要將礦挖出來，不用創造任何事情，因為這個礦怎麼挖，之前是有執行手冊、最佳實踐的，你只需要把人組織起來，每個人的工作安排好，一套sop執行下去就可以了，沒有創造，這個就是高階管理。
因為挖礦的業務本質上是零和遊戲，所以我們倡導厚德載物，合理的分配能讓所有人都有飯吃嘛。
對應的，也有一些鼓勵、pua，一小時不夠就幹三小時的人在，他們關注的是每天工作和收益這個事情會持續發生，他們創造財務是靠壓榨，這多數時候是不持久的。
這裡舉個例子：一些公司的大部分利潤都是來自於人們的違規操作或者說無意操作，而這種賺糊塗錢的商業或者管理模式是無法留住使用者的。
一流的ceo能讓現狀維持，以前怎麼做他就怎麼做，甚至他能讓流程更優，制度更公平，不會出大簍子；
頂流其實是在現狀之上，還能做出非常大的提公升，他有改變，更有創造，需要有跨時代的新產品出來。
所以，除了分蛋糕的人，還會有把蛋糕做大的人。
賈伯斯和庫克選哪個呢，庫克上任10年後，蘋果股價翻了很多，他是個成功的商人，但這個成功是建立在賈伯斯留下原型機的基礎上，這個遺產可以吃很多年。所以有些人就是牛逼，他死了，那個時期才真正的開始發酵，他之前還只是單純的做發明，還沒有開始收割這個時代，庫克事實上是做好了收割工作。
有些ceo本身就是最棒的創作者，他要創造的是原型機如蘋果、特斯拉。他們要創造什麼原型機，每一代解決什麼核心問題，增長什麼核心功能，突破什麼核心卡點，突破之後可以創造什麼樣的價值。先是技術攻堅、產品攻堅然後才是市場攻堅。
做生意和做創業的區別是什麼，也許就在這吧，這種區別決定著用什麼樣的ceo，也決定著ceo會有什麼樣的團隊，也決定了這個團隊會創造什麼樣的產品，解決什麼樣的問題，對行業有什麼樣的改變，對世界有什麼樣的貢獻...
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