erp系統的實施是個複雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，並很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。
據有關資料統計，在目前已經實施erp的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模組，甚至是完全失敗的。儘管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施erp的企業無疑是個警訊！那麼，是不是我們的企業並不需要erp系統呢？回答當然是否定的。中科潤澤公司為製鞋業推動資訊化十二年，本人就這十多年來在實施鞋業erp系統過程中的一些心得，企圖就製鞋企業實施erp系統的作業流程作統一規範，希望能對企業成功實施erp系統有所幫助，全當拋磚引玉。
◆前期準備
作為乙個專案的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計畫和周密的安排。只有這樣，erp系統才可能實施成功。
◆ 思想準備
思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。erp系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決於企業高層人員實施 erp系統的動機、對erp的認識、對erp的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施erp系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：
（1）實施erp系統的動機是什麼？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出於我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。
（2）什麼是erp？我對erp的期望什麼？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為erp就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，erp的精髓應該是規範我們的管理，規範我們的作業流程，並使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！
（3）對目前企業管理現狀的評價是什麼？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉於目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？
◆ 組織準備
由於erp系統的實施是個複雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅*erp公司和企業資訊中心的努力是不夠的。所以，建立乙個強勢的、跨部門的erp實施組織，也是erp成功實施的保證。
以下給出了企業erp系統實施的組織規劃：
（1）成立企業erp專案領導小組，全權負責erp系統之上線計畫、部門協調和執行績效考核，決定erp系統的運作流程和系統修改等事項。專案領導小組建議由企業權責主管出任組長， erp提供商專案經理出任副組長，資訊中心主管任總幹事，各部門主管則為其成員。總幹事負責專案領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。
（2）成立企業erp專案實施小組，與erp**商具體負責erp系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和資料錄入之檢核等。erp實施小組成員建議主要由資訊中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。
◆ 財力準備
erp系統是乙個龐大的網路資訊管理系統，因此，無論是系統本身或者是其執行之平台，都需要企業有較大的投入。就erp軟體本身，國外知名erp軟體，如sap、oracle等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的erp軟體也動輒是幾十萬、上百萬。再者，erp軟體是要借助於計算機網路系統進行執行的，因此，硬體投資也是乙個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施erp前，應在財力上做好充分的準備。
◆ 資料準備
erp系統的順利執行，還有賴於大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料報括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施erp系統前，應對erp系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規範和編碼，這樣，在erp正式實施時，我們就可以比較順利地進行。
erp系統的實施
erp系統模組眾多且關聯緊密，實施erp系統，應以專案管理的模式，有計畫、分階段、有步驟地進行。製鞋企業erp系統實施的作業流程及說明規劃如下。
◆ 作業流程說明
（1）erp的選型
erp的選型是實施erp系統成功的第一步。在選擇erp時，一定要選擇專業性、行業性的erp，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其erp產品有無可爭議的智財權！
因此，在選擇erp系統時，應清楚地了解：
★ 是否所有erp系統都適合各個行業、適合各種型別的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何erp系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，size的管理對工廠非常重要：訂單數量是分size的，我們的大底採購也需要根據訂單size來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個 size，庫存作業也可能需要每個size的庫存。因此，選擇erp時，要特別了解所選erp是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施erp系統的企業去了解！
★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，it行業實際上是個服務性行業，如果erp系統**商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用erp！
★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其erp的軟體著作權登記證書。以免有涉嫌侵害智財權的問題出現。
（2）營造氣氛，統一認識在確定實施erp系統後準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什麼是erp，公司為什麼需要實施erp，實施erp後我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對erp的認識。與此同時，我們還應就 erp系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。
（3）系統試執行
erp選型確定後，我們並沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解erp系統的作業流程與工廠實際作業的差異，erp系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看erp公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試執行也是erp系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施erp系統前，擬建立乙個較小的網路執行環境，由各部門資深人員進行系統的試執行，找出差異，並同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。
在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。
（4）需求差異檢討及確
任何erp系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的erp系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，erp系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試執行後，應就erp系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改erp系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。
（5）制度修訂與系統修改
在需求差異確定後，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對erp公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們並不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，並進一步強化各層級管理人員的教育訓練。
（6）系統正式實施
在企業制度完成修訂和erp公司完成系統的修正後，即可開始全面實施erp系統的各管理模組。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計畫、有步驟地進行。
★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品bom資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證後續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由erp實施小組成員集中建立。而產品bom資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。
★ 完成erp系統物流部分的系統實施，主要是採購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為oem的製鞋企業來說，由於其材料採購基本上是依據訂單進行的，並且許多材料又是從國外進口，也有些**商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠erp系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個erp系統的實施失敗。
★ 完成erp系統現場資訊管理部分系統的實施，主要是計畫、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。
★ 完**力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由於人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。
★ 完成財務系統的實施。erp中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、採購系統、倉庫系統等實施完成後才能實施。
★ 完成與客戶、供貨商資訊互動部分系統的實施。一般的erp系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最後進行。當然，**商關係管理部分也可安排與採購系統同時實施。
★ 驗收與總結
系統實施完成後，我們應對整個系統的執行效率和效益做出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對erp系統實施有突出貢獻者
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