上erp時間也很長了.整個物流系統也運作順暢了.可為什麼生產計畫遲遲不能實施成功呢.
我以為下面幾點足可解釋:
1)、沒有乙個實施管理的核心主導人員。
乙個企業，部門眾多，上令下達各方面不僅需要溝通更需要有強勢的執行能力。如果其專案實施人員沒有辦法做到或者是沒有權力去執行，那還談什麼實施。相互扯皮，推諉，沒有乙個真正想做這方面事情的人。
2）、計畫人員對生產計畫這一模組理解不夠。
總以為上了這個模組，一切就萬事大吉，什麼都可以不用做了。其實上了這個模組以後，erp對計畫員的要求高了而不是低了。原來以為erp實施後，計畫員的工作簡單了，只要在系統中調出erp計算出來的這個那個結果就可以安排生產了，這是很好的理想。現實是，erp實施後對計畫員的要求更高了，需要計畫員不斷研究erp系統及erp原理，不但需要知道結果，更重要的是需要知道生成這些結果的過程，只有將這些因果關係都理順了才能進行合理的計畫安排。erp提供了許多計畫工具，諸如mrp、crp等，還有其它各種各樣的根據企業要求定做的客戶化工具，如各種分析圖表等。作為計畫員，只有熟練掌握並巧妙運用這些工具後，才能發揮erp製作計畫的強大威力。
3）、基礎資料準備不充分。
開始使用erp時，由於上線期間工作量巨大，存在僥倖心理，在整理及匯入基礎資料過程中發生了許多錯誤，這些錯誤嚴重影響了上線後erp計畫的準確性。有時乙個字段可能影響到一大片資料，稱之為「erp蝴蝶效應」。當然，在工作中，這些錯誤逐漸被發現，且一項一項地得到了糾正，但我們確實為此付出了相當大的代價。
4）、上了系統就以為萬事大吉。
剛開始上計畫的時候，都以為上了計畫就什麼都ok。好像全部電腦自動算出就可以了。其實永遠不可能完全按照erp的建議組織生產、採購。首先，erp中的mrp運算，其需求時間按所謂「提前期（lead time）」進行運算，實際生產中怎麼可能只按提前期組織生產而不去考慮實際生產能力呢？有時幾個小訂單，完全就可以合成乙個訂單做，人不能太死板。
5）、公司對erp專案的支援不夠。
有時專案有阻力根本就沒辦法執行下去,可公司對專案小組的支援力度卻不夠.。
對此，我會在另一篇文章裡面詳細說說。
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