一頭牛從流水線的一端進入，那邊就會生產出皮鞋、皮帶、皮衣、牛肉火腿等；將這些產品從流水線的另一段輸入，會不會走出一頭牛呢？這絕對不是危言聳聽，理論上應當是可行的，關鍵是你需要掌握生命的合成技術及生命產生的條件和引數。
在企業的資訊化管理過程中，詳細的生產計畫就相當於從流水線中走出來的這頭牛，只要將大量完整的資料資訊，以及管理人員長期以來積累的豐富經驗資訊都系統 地輸入到erp系統當中，就能夠達到人和系統合二為一的至高境界，從而產生詳細到可以直接實施的生產計畫。
當然，這是erp應用的最佳境界。而在實際工作中，企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計畫，卻往往忽視了自身的基礎管理工作。erp在這方面遇到的所 謂真正的技術瓶頸，這個瓶頸不在系統，而在企業本身，企業需要向系統輸入大量的管理資訊，包括把人腦的經驗量化，來作為執行的基礎，企業還要保證當條件、 環境變化時，資料維護的及時和準確。就我們目前所見，幾乎所有的企業都無法做到這一點，最終導致了企業在自認為最需要的詳細作業計畫方面反而最薄弱、最無 所作為，面對這樣那樣的問題，他們不去查詢自身原因，經常把罪過推到erp身上。
如想證明一下這個道理，去考察一下上了erp的企業，會發現乙個非常有趣的現象——該企業無論erp軟體搞得如何如火如荼，似乎生產排程人員都漠不關心。 車間裡或者生產線上的生產作業計畫、生產過程的排程和管理仍然是在用最原始的那種管理方式——大多數時候憑藉經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量以 excel為工具的報表運算，進行自我感覺良好的工作。erp功能再強，管得再寬，似乎也管不到這裡，他們因為怕麻煩或其它什麼原因壓根就沒有去使用這個 系統，更不用說應用erp的報表和資料進行所謂的決策了。他們所做的，仍然是在拍腦袋，進行隨意的生產組織和協調。結果，表面風風火火的erp與企業的核 心運轉過程發生了斷階，從這個斷階發散開來，就衍生出了一大堆問題，這些問題反過來又成為企業向erp發難的炮彈。試想，企業生產排程儘管對企業最底層的 生產資源——人員、裝置、場地等比較熟悉，在進行生產安排時卻不走erp系統，而在進行體外迴圈，這就必然造成了所謂的erp系統執行技術瓶頸，這個瓶頸 對erp本身來說的的確確是無辜的，由兩個不同的系統得出的資料無論如何也不可能吻合，更不能以一套系統的資料去衡量另一系統的資料是否準確。只有將那些 全面的基礎資料輸入後，erp系統才能將控制的觸覺伸向更深的層次。在工作中不去培育erp系統執行的資料環境，而一味地指責系統出現錯誤，或系統功能存 在問題，都是錯誤的。因此，詳細的生產計畫並不是erp系統的瓶頸，而是erp系統的執行資料出現了瓶頸。
難道使用者追求的所謂詳細的生產計 劃，真正是erp系統不可逾越的鴻溝嗎？答案是否定的。一般說，生產作業計畫越詳細，它給出的資訊越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難，erp系統 需要占有的資源也就越多，資料量越大，對企業的基礎管理水平要求也就越高。生產作業計畫越粗略，越接近主生產計畫，資訊越少、價值就越低，對企業的管理水 平要求也越低。
至此，也許有人會提出建立生產模型，讓軟體接受企業的詳細生產過程，這項工作很麻煩，但也並非是無法完成的。乙個erp生產排程系統，如果很順利輸入了某 企業的全部生產細節，並計算出了一套生產作業計畫，列印成乙份給所有生產資源安排工作的作業計畫。再假設由乙個有經驗的生產組織者來評測這個erp計畫系 統是不是可用的，他通過逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關係是不是符合企業生產工藝的邏輯關係要求；其次，他會觀察這個計畫中對每個 資源的安排是不是合理，有沒有類似於乙個時間同時做兩種工作這樣的衝突情況發生；最後他要看在計畫時間內物料能不能**得上。當斷定這些都沒有問題了，他 必須承認：這個計畫已經是乙個「可行」的計畫了，也就是說，照此計畫一定可以完成生產任務。
但是，即使erp系統工作做得如此細緻，還往往是招致更大的麻煩。有經驗的生產組織者根據自己習慣的做法，也手工制定了乙個作業計畫，確實在實際過程中也 是執行過了，最後他把這兩個計畫一對比，發現問題了。手工的計畫可以8個小時完成全部工作，而計算機的計畫需要9個小時。或者手工計畫可以在8：00完成 而計算機的計畫要在9：00點完成。這是什麼原因呢？存在這樣的情況，叫人困惑。
其實，從本質上看，出現這樣的問題是因為計算機和人並不占有相同的資源，計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而生產組織者根據長期經驗早已 清楚此時安排工序應該哪個先、哪個後，哪些工步並行比較好，哪個操作者比較熟練，哪個周轉器具可以減少周轉時間等等，他可以靈活運用各種辦法，從中找出 人、機、料、法、環、測的最佳組合。結果可以得到更短時間完成的計畫。這是一種優化安排，而計算機搜尋完所有的資料庫也找不到這種安排方法，所以計算機給 出的是乙個「可行」的，但是「不好」的計畫。理想中計算機應自動計算出乙個比手工計畫更好、更優化的排產方案結果，指導人如何工作，這樣的軟體才能體現出 『企業資源計畫』的威力。否則，不能滿足最優化排程的erp在企業生產中還是無法代替手工。
而另一方面，生產排程變數太多，人的能動性又起很大的作用，不同的工作環境、不同身體狀態、不同的思想環境下人的工作效率也是不一樣的。生產組織也非常細 致和艱苦，你要告訴操作者如何做、做多少、然後轉移到什麼地方，下道工序如何接頭等等，如果漏掉了任何乙個細節都有可能把時間白白地浪費掉。在以上案例 中，生產組織者不僅僅占有了經驗，他還占有了與工人之間的融洽關係，取得了天時、地利、人和的優勢，這對生產力的提高是大有餘地的。特別在人的主動性佔主 導地位時，在允許超產或欠產時，生產任務完成的時間是有彈性的，也確實是不好把握的。所以當人們不可能及時維護好計算機系統的引數，把所謂定性的資料轉化 成定量的計算機能夠識別的資料時，計算機系統也就不可能動態地進行詳細的生產計畫編制。生產排程和詳細生產計畫是緊密聯絡在一起的，就像理論和實踐的關 系，相互作用，相互提公升，這才是erp系統能夠有乙個準確嚴謹的詳細生產計畫的關鍵所在。
乙個企業的生產排程人員，首先是要對該企業的生產工藝流程熟記於心，也就是了解企業到底是怎麼進行生產的，包括其中每個細節，這是當乙個生產排程最基本的 前提條件。同樣的，erp要想幹同樣的事情也必須達到同樣的前提條件：清楚了解企業究竟是怎樣進行生產的，每個細節都不能差！否則，就沒有可比性。erp 系統需要的基礎資料除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關係、技術引數、成本等等錯綜複雜的生產資訊，只有在這些資訊都足夠的情況下，才能得到相同的結 果。
erp能量究竟如何釋放，在這時似乎找到了答案。詳細的生產計畫只是乙個計畫而已，若刻意地花費很大的精力是否有必要值得考慮，不要在追求詳細的生產計畫 這個問題上誤入歧途。有的企業採取定人、定機、定班產，這在生產任務確定的情況下當然是很好的辦法，但許多事物是發生變化的，計畫只有在實際執行中完善才 是最好的辦法。倘若以詳細的、不變的計畫來指導生產，不僅會約束了人的手腳，而且這個計畫最終也是完不成的，乙個完不成的計畫很難叫人們相信是乙個準確合 理的計畫。
日本人為追求準時生產，乙個環節出了問題後，其他環節也都跟著停下來，這種有點極端的方式，似乎在為計畫而計畫，而在企業實施資訊化的過程中，採取力所能及的方法編制出乙個可行性計畫才是最好的選擇，erp的能量也才能夠得到充分釋放。
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