以知識分享實現員工充分交流下的協作，被看作是企業成功的根本。領導者要鼓勵知識分享，保證每個員工都能了解企業的方方面面，包括財務、有競爭力的產品或服務，以及企業的戰略。要讓員工分享知識，領導者首先要了解員工為何不願意分享。
五個最重要的原因，讓他們不願意分享知識。
許多知識管理工作者一直在經歷的事情：團隊領導掌握著資訊，只是在需要誰知道時才施捨出去；經理們在他們已經做出的決定確實需要乙個橡皮圖章時，才請求別人的協作；一系列個人的和組織的障礙，導致員工沒有分享他們的知識。這些人為障礙彰顯了乙個十分重要的問題：在知識管理中依賴科技手段促進交流之前，要優先處理人的問題。
這一現實的代價極其昂貴。國際資料公司（international data corporation）開發了乙個方法測量他們所說的「知識赤字」。它記錄了由重複腦力工作、不合格績效，以及不能確定資訊源所導致的成本和低效率。根據這一測量方法，在「財富500強」公司中這種知識赤字造成的成本，保守估計每年達到120億美元。
另外，通過採用最佳實踐和汲取經驗教訓，企業有可能節省數十億美元。雪佛龍（chevron）的前ceo德爾（kenneth derr）是這樣看待這個狀況的：「每天有乙個好主意未被採用就是浪費了乙個機會。我們必須更多更快地分享知識。我告訴員工他們能做的惟一最重要的事情就是分享知識並採用最佳實踐。」
但是說比做難。員工不願意分享知識有很多的原因。他們很忙，沒有時間去分享。他們忘記了去分享。他們不想承擔分享帶來的額外工作和責任。他們感覺分配給他們的專案根本不值得貢獻知識。這些狀況也許很普遍，但是在實際上卻不是最常見的。員工不願意分享知識，是以下五個最重要的原因所導致的。
原因一：知識是權力
「如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你強。」
大部分人仍然無法擺脫「如果我告訴了你我知道的東西，我就吃虧了」的想法。當公司的績效評價、晉公升和薪酬是基於相對成績，員工就會感覺分享知識將會（永遠）降低個人成功機會。
於是，第乙個解決方法就是改變獎勵制度。找到強化和鼓勵知識分享的方式。表揚和提拔那些學習和分享的員工。懲罰不這樣做的人。
在採用最佳實踐的所有公司中，保守資訊以及不採納別人意見都會釀成明顯的職業後果，有時候甚至是嚴重的後果。在美國管理系統公司（american management systems），通過指導同事、寫作、幫助別人，以及教導年輕員工來發揮你的知識，能為你建立起世界級思想領袖的聲譽，並能使你晉公升為公司的合夥人。
其次，要認識到還有比金錢更有力的激勵因素。對於施樂（xerox）在全世界的25,000名一線服務技師來說，對匯集維修技巧的尤里卡資料庫有所貢獻是被認可為思想領袖的機會。讓施樂遍布世界的服務代表知道是你為某個難題找到了解決方法，就是你的最大激勵。
在施樂，他們證明知識保守不再是權力，而分享知識的聲譽變成了力量。
原因二：知識無價值
「我感覺人們傾向於低估生活經驗，書本知識被捧得過高，對於未受過正規教育的人來說，很難讓他們相信他們能以一種完全不同的方式貢獻價值。」
每個組織中都存在著「小團體文化」。儘管有公司的整體文化，經理和小組領導還是會在他們的小組或部門內營造一種協作氛圍。這些領導人當中的佼佼者通過花費必要的時間和精力，使員工感到分享知識是安全的，是有價值的。在鼓勵員工分享錯誤及其教訓時，這些領導者強調員工的優點。他們設定清晰的工作目標並且明確個人角色。他們幫助員工認識到他們每個人對於團隊的意義。他們開誠布公。他們講述團隊成功和個人挑戰的故事。最重要的，他們鼓勵和尊重每個人的貢獻。
原因三：相互不信任
「我不熟悉團隊的其他成員，所以我不信任他們。」
乙個協作的文化必須建立在信任的基礎上。然而經常發生的情況是，因為急於開始新專案，我們把幾組人員聚在一起，然後告訴他們「開始幹吧」。這種方式證明不太有效率，因為這個團隊沒有時間去發現相互之間的優點和缺點，也沒有對專案形成共同的認識和理解。另外，在整個企業內建立牢固的關係也離不開相互信任，而快速的人員更替、大量解雇和提早退休使其變得極為困難。
甚至，要鼓勵員工向乙個電子資料庫貢獻資訊，很大程度上也依賴於使用這個系統的成員之間的關係。如果大家不相信其他人的資訊，或者不相信其他人會做出同等的貢獻，這一系統就不可能有效運作。科技會有助於知識分享，但只有信任才能使其實現。
員工之間不太熟悉時，很自然地就不願分享資訊，所以一開始就要為員工創造機會，讓他們在正式和非正式的場合會面並互動。不要催促他們。給他們時間去發展關係，去評估相互間的可信度，去充分了解各自的優點和缺點以達到積極的適應。在專案的開頭花些時間來建設這種「社會資本」，會提高團隊以後的工作效率。
信任是脆弱的。人們用一些小小的冒險做試探，等到這些信任行為得到了確認與回報，信任就會增長，並隨著時間慢慢建立。而且，除非信任已積累到一定程度，否則是很容易在一夜之間被摧毀的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就會變成一種力量，能夠激發團隊成員，釋放創造性貢獻，並使得團隊工作既有效率又有樂趣。
原因四：害怕壞結果
「我害怕我的主意要是有點出格，而不被看作乙個有用的討論題目的話，會遭到嘲笑。」
數年前，兩次諾貝爾獎金獲得者鮑林（linus pauling）認為創新的最大障礙是＂所有的流程，包括教育的、科學的或組織的，阻礙了思想的流動。」
知識具有高度的相互關聯性。它會被環境觸發，諸如當適當的人在適當的時間恰好相遇，並且在交談中發現各自擁有對方需要的知識。於是有兩件事看來是確定無疑的：第一，知識分享具有難以捉摸的，隨時變化的特性，第二，創造性的突破經常發生在思想的融合與碰撞中。
於是，消除對思想自由流動的阻礙就變得極為重要。每個人都擁有對他人很重要的知識，你永遠不會知道誰的意見會成為乙個解決方案的關鍵部分。當見解和意見被嘲笑、批評和忽視的時候，人們會感覺因為參與而受到威脅和「懲罰」。他們的普遍反應就是退出交談。相反，當人們可以隨便提出一些「愚蠢」的問題，可以挑戰規則，可以提出新奇的甚至是怪誕的建議時，知識分享就變成了乙個融合不同意見與專業知識、卻有著共同目標的創造性過程。
原因五：上司不表率
「個人來講，我在保守資訊的經理和決策者那裡遇到的那些問題，要多於我與同事和團隊成員之間產生的問題。」
在任何企業，處理資訊的方式決定了它是變成知識分享的障礙還是催化劑。在工業時代，資訊管理作為一種政策而被有意變成障礙。員工別指望參與決策或解決問題的過程，於是他們得到的資訊被嚴格限定在管理者認為他們做特定工作所需要的最小限度內。
如今，資訊充分的協作被看作是企業成功的基礎，領導人需要確保員工知曉企業各方面的每件事情—不管好與壞—包括財務、有競爭力的產品和服務，以及企業戰略。更進一步，這也要求企業增加教育和個人發展計畫方面的投資，使員工有足夠的實戰背景和能力去利用企業共享的資料。
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