最近在看張維迎的書。
他舉例說，行業領袖就是產業價值鏈的整合者。比如像微軟，其實它就是在不停的把專案與合作夥伴共享；比如像汽車產業，更多的是把別人生產的零部件組裝起來，最後再以品牌的形式將整車賣出去；耐克作為行業老大，幾乎是不從事生產的，更傾向於負責設計和營銷，也是這個道理。
作為最終和使用者互動的品牌所有者，要對背後的合作夥伴負有監督的責任。比如，我們發現我們買的愛車有零部件問題，我們絕對會去找汽車品牌產商，它會為我們處理好這一切。如果它敢說：噢，這是零部件生產商的問題，你去找它們吧！那我們就堅決把它告上法庭。
當然，品牌所有者或者行業領袖，要提公升自己在整合產業鏈的能力。沃爾瑪每年那麼多銷售額，其實由它自己創造的價值與就10%左右。它存在的價值在於使整個行業更加高效和有序，並逐漸形成乙個穩定的商業生態系統。
回頭說說咱們的軟體專案管理。
目前的行市，專案經理或者產品經理越來越吃香了。因為他實際上就是整條業務鏈的整合者，他的成績也主要是體現在對各種資源的使用效率和配置上。
軟體專案管理者應該是產品「產權」的所有人或者**人。
從產權的角度講，如果乙個專案沒有明確的產權所有人（或者產權**人），就會導致專案偏離價值目標。集體可以協商，但集體顯然不能做決策。所以，任何團隊都需要領袖，也都需要帶頭人。
應該說，專案的成敗得失在更多的意義上還是所有者的成敗得失。如果專案管理者只是個執行人，而不是所有者或者**人，那專案的走向的風險就會大大增加。在重大的事件關頭，所有者和執行人的立足點是不一樣的。
開發人員承擔的是「過失責任」。也就是說，只要開發人員沒有違反公司規定，不管專案的成敗與否，他都有權力領到薪水。專案的所有人承擔的是「剩餘責任」，只要別人不承擔的責任，他都要來擔。哪怕他什麼錯都沒犯，從頭到尾到盡職盡責，但只要最後專案失敗了，他依舊要承擔相應的責任。
軟體專案管理者也應該是軟體開發生態環境的建設者和維護者。
像ibm、sap、微軟等公司，都在大量培育合作夥伴。其實這些合作夥伴就是整個生態系統的一部分。當然他們也是整個產業鏈的整合者，比如提供技術支援，產品認證，模組採購等。
一方面，管理者要建設這個生態環境，另一方面，管理者也要維護這個生態環境的平衡。微觀要有活力，巨集觀要保持穩定，還要向前發展。輕易不要做那種先汙染後治理的事情，不要等到專案進行不下去了才考慮換人，也不要等到有人要離職了才匆忙找人接手相關的職位。
管理者是推動專案前進的主要動力源。從生產力的角度講，提高生產力有兩種方式，乙個是技術的進步，更有效率的技術會大大提公升生產能力；另一種方式是提高配置效率。好多公司會把配置效率理解成使用效率，比如以為加班會提公升開發進度等。其實配置效率的真正意思是說，指定的資源（比如資金），花五萬元去提公升伺服器的硬體效能以適應爛程式，遠不如同樣花這麼多錢請專家將程式的效能提公升上來划算。同樣的意思也可以說成，讓性格內向的人去做與人溝通的事，也是低效率的配置方式。
人盡其才，物盡其用，地盡其力，貨盡其暢。善矣。
專案管理就是成事
曾國藩這個人，身體稟賦都很差，他一連考了七次，才中舉人。得以有機會進京當官。由於從小地方來到大都市，什麼都不懂，時常被人嘲笑。但是讓人感到不可思議的是，短短幾年間，曾國藩從翰林侍講到禮部侍郎，他的晉公升速度在同為大清當官的湖南 中是最快的。雖然曾國藩工作盡心盡責，但他為人剛烈，敢說敢做，因此，不僅得...
專案整合管理
專案整合管理就是為滿足各方需求而進行協調以達到預期目的的過程。它是一項綜合性 全域性性的工作，主要內容是在相互衝突的目標或可選擇的目標中權衡得失。雖然所有的專案管理過程在某種程度上都可看成是乙個整體，但在整合管理中所描述的這些過程是最基本的管理知識。整合管理主要包括 專案計畫開發 專案計畫實施 專案...
專案整合管理
專案整合管理就是為滿足各方需求而進行協調以達到預期目的的過程。它是一項綜合性 全域性性的工作，主要內容是在相互衝突的目標或可選擇的目標中權衡得失。雖然所有的專案管理過程在某種程度上都可看成是乙個整體，但在整合管理中所描述的這些過程是最基本的管理知識。整合管理主要包括 專案計畫開發 專案計畫實施 專案...