我們的管理：戰略管理
一、戰略聚焦
我個人認為乙個優秀的戰略管理需要三個核心要素：客戶聚焦、配套組織/流程/績效、執行推進與管控。我們的戰略就是這麼做的。
首先我們不會一股腦什麼客戶群都不分就一套產品一套打法來應對。我們的客戶戰略就是聚焦行業500強客戶，做高階全面解決方案。
這也就意味著我們的品牌、定價、營銷、銷售、產品特性、服務提供、人才培養都要與之相匹配。這也意味著我們堅定的選擇了這一方，我們就要捨棄其他。因為我們發現我們都渾然一體後，我們做不了中小企業專案了，我們的產品複雜度高、協同流程鏈條長、效率低、成本高，我們沒法敏捷我們也沒法提供中小企業所需要的輕量級產品和優惠的**。這就是乙個大得大失，這才是真正的戰略選擇、方向領導。不少公司畏首畏尾、上下不捨，哪塊都覺得有機會哪塊都覺得有軟肋，於是有限的資源有限的精力有限的時間都被均分了，什麼都想好也就什麼都馬馬虎虎。很多公司戰略不成功就是因為領導人勇氣不足沒法破釜沉舟。市場競爭真的需要狹路相逢勇者勝。
重點聚焦了行業500強，那就意味著你的客戶是可數的是明確的，你就不能輕易的失去，你也不能囫圇吞棗快速簽單快速實施快速回款，你搞這麼快又能如何呢？所以我們匹配的營銷戰略就是長期經營。
我們在組織上成立了大客戶經營部。總部有總部視野經營的大客戶，區域有區域視野經營的大客戶。大客戶經營部是乙個權力很大的部門，它有明確權力指揮其他如市場部、諮詢部、實施部、服務部來配合大客戶的經營。大客戶經營部是由過去的大客戶銷售部轉型而來，但不像過去瞅準大客戶持續跟單或是臨門一腳，而是有規劃的持續的經營。
我們有一些規定動作來保證大客戶經營部和客戶的良好合作。我們叫做：乙個年度經營計畫、每季度cxo會、每月pmo會。我們有一些常規的服務會和客戶持續的保持關係，如每月一次的培訓認證上崗服務、每季度一次的應用體檢服務/應用提公升服務、每月一次it運維情況檢查報告/優化服務報告，如果遇到新模組實施、定製研發，實施報告、研發報告也都每月會匯集到pmo會議上。這就保證了我們有充分的資訊需要與客戶溝通、解決、提公升。我們還提供外包駐場服務，成本很高，但可以保證我們天天有人在客戶身邊，客戶的很多資訊我們都能及時了解到以便反饋回大客戶經營部及時部署策略。
客戶和營銷都聚焦了，產品也得聚焦。大客戶真正要求戰略領銜、全企業業務組織協同整合推進。所以我們的產品業務模型也需要站在企業經營戰略的高度來設計，先從企業經營決策戰略框架模型與kpi考核指標體系模型入手、從企業資源模型入手，往下再設計企業組織/崗位、流程/輸入表單/輸出報表、業務處理演算法、pdca計畫管控/財務預算管控資金管控/全面質量管控/風險內審、績效管控。這是成體系的產品模型。我們的產品架構也更重視安全體系保證、效能體系保證、可擴充套件性、可用性、可定製、可整合、可實施、可運維。這都是與過去做中型客戶截然不同的打法。
客戶、營銷、產品都匹配成一條線了，人才能力/績效/激勵也得聚焦。剛才我們已經談到營銷線的大客戶經營部組織，在研發上我們也有戰略客戶研發部。為了留住骨幹員工為了能和客戶長期口對口銜接，我們採取了骨幹員工普遍持股制度來留住人共同發展公司，對於五年員工/十年員工更有長期服務獎。我們有專門的認證督導部門，專門針對面向一線的營銷、銷售、諮詢、服務做標準制定、培訓、考核、評級、檢查、督導，綜合評分不夠就不能服務某類客戶。不同白金/**/**級別的人員其人天**也不同，針對的客戶級別也不同。這就讓我們的服務能力和我們的客戶要求達成對等。
為了能把這麼體系的組織和動作推進執行落地，我們專門設立coo，專門負責戰略的推進。coo有戰略經營管理部在輔助，負責收集戰略制定所需的資訊/戰略執行資訊、組織定期戰略回顧討論會議/跟進戰略改進、戰略績效評價、戰略管理工具建設。
二、戰略管理體系方法與it工具
我們是乙個特別喜歡方**與工具的公司。在戰略管理方面也採取了戰略地圖和平衡計分卡方法。
戰略地圖是卡普蘭教授提出的一套方法，可以讓企業經營者能夠有體系的兼顧全面視角的制定戰略，而且融入平衡計分卡的理念，讓制定的戰略不僅平衡短期和長期發展、業績與成長的匹配，還讓戰略可以轉化為可直觀扼要良好考核的指標以便企業經營者快速把握要害。
戰略地圖主要由財務層面、客戶層面、流程層面、發展層面構成。財務層面以提公升股東價值與提高客戶價值為中心提出生產率提公升目標、財務業績增長和客戶增長提公升目標。客戶層面以各個細分客戶群的核心訴求提出匹配性的產品與服務、營銷與銷售。流程層面以產品、服務、營銷、銷售四大要素的兌現執行提出創新行動與改進流程、落地執行流程保證。在最底層是對之上所有目標和所有行動的基礎支撐，提出對it工具的需要、人力資源的需要、領導骨幹梯隊和組織變革的需要。
我們過去沒有戰略管理方**，就是每個部門都提出明年想做的大事重要事，然後在公司年度戰略討論會上拿出來，大家討論完覺得確實需要做、需要什麼部門關聯配合，確定後這就成了戰略了。其實這根本不叫公司戰略，而是每個部門大事的堆砌。
後來我們引入諮詢公司來培訓講解戰略地圖與平衡計分卡，我們自己也集體學習了卡普蘭教授的幾本書並寫了讀書心得與總結還做了大討論大講解，並且還引入了專門的bsc it工具來引導我們規範的做戰略管理。我們還沒有能力製造我們自己的戰略管理方**，所以必須老老實實學標桿學方法。
剛開始用的時候還非常不習慣。因為老外的理論是以客戶為中心的、以客戶需求為驅動的。而我們過去是我們有啥產品、怎麼更能多賣、明年要多開發什麼產品與服務，這都是以我們自己為中心。這下轉換視角怎麼也想不出來應該怎麼做。所以第一年應用戰略地圖的時候形是人家的樣子本質還是我們各業務線大事堆砌。弄不明白還堅持用，期望能在實踐中探索出真正的用法。
第二年發現不能這麼繼續糊弄自己了，需要想想問題到底出**了？診斷的結果是我們缺乏使命、願景。我們每年第四季度討論戰略，其實在討論明年該幹啥大事，至於後年做什麼誰也不知道，這樣當然沒法保證連續成長。過去總以中國變化太快、計畫沒有變化快、連明年都想不清楚怎麼還能想後年這種理由來搪塞自己。後來發現不行了，人家戰略地圖是一套從上到下的體系打法，我們過去那種一突一突的打法沒法適應。於是按照使命願景書方**梳理了我們的使命願景。從此我們的目標客戶定位才逐步清晰出來。
聚焦聚焦再聚焦，我們把我們的目標客戶群再細分，行業500強還有層次，不同層次的關鍵訴求不一樣、決策人不一樣、決策流程不一樣、期望要求不一樣、對應的產品和服務也不一樣。這才有了真正以客戶為中心、客戶持續經營的味道了。有了聚焦行業500強、客戶持續經營戰略，我們的組織、流程、產品與服務、績效、人力、it才找到了渾然一體的整合感，我們的財務績效更精確**更容易管控更持續健康上公升。
弄通了方**，我們的it工具使用也終於找到用武之地了。過去是臨到開戰略回顧會議的時候才被戰略經營管理部的人催著收集資料錄入資料做分析做改進方案，忙了幾天都只是為了開個戰略回顧報告會。而且裡面不少資料都是自己錄入自己分析的，所以每個業務線都各有口徑各有角度，看似在開公司戰略其實都在講自己。在我們實踐戰略地圖方**逐步成熟的同時，我們對我們的it工具也做了許多改進，讓我們制定的績效指標體系對接我們的業務處理系統，這樣出來的資料大家口徑一致、具有關聯性、誰也造不了假迴避不了全面完整的資訊，而且所有經營管理層都能看到實時的資料反映，不需要過去直到戰略會議前幾天才知道綜合經營資料。這讓戰略執行推進、戰略監控/預警更加有力有效。
經過幾年實踐執行這才感嘆，人家老外才是對的，是我們過去太土水平太低。
三、戰略執行過程管理
我們的戰略管理的節奏是這樣的：每年10月啟動各業務線內部戰略討論、11月啟動公司級戰略討論、12月確定公司戰略並細化行動方案、1月份開公司戰略大會宣講公司戰略並開始部署戰略執行行動計畫、每季度各業務線回顧戰略執行、每半年公司回顧戰略執行。
我們的股權是骨幹員工普遍持股制度，我們的戰略討論也是骨幹大討論，leader及以上都可以參加自己業務線內部討論。分成幾個組，大家對自己業務線今年的戰略做總結點評，對咱們短期與長期發展的隱患提出問題，對問題進行建議討論，把問題按照輕重緩急排出順序，把大家一致認同明年要解決的問題和解決建議匯集起來，以備在公司級戰略會議上討論。這是從下到上的群眾的智慧型，代表起核心中腰骨幹作用的員工對公司的期望。
但公司也有從上到下的戰略思考。把公司高的視野和各業務線骨幹團隊的視野結合起來看，這才能眾志成城從上到下都一致認同齊心推進。
12月份我們會圍繞我們的戰略核心目標細化行動方案，意思就是要達成這樣的目標，我們的組織應該怎麼變革、我們的重心事務是什麼、我們的重要產出應該是什麼、我們的流程應該怎麼變革、我們的績效應該怎麼變革、我們的人才成長應該怎麼提公升、我們的it工具如何匹配。所以美俄行動方案也是按照戰略地圖的關鍵要素層層支撐搭建的，這樣的行動方案就不會片面。
細化了的行動方案就需要評審，自己業務線內部評審、關聯業務線評審、最後到公司高層評審。反覆修訂幾稿後，大家認同這樣的行動方案是現實可落地執行的、可解決核心問題達成戰略目標的、這樣的行動路徑是目前最佳成本/效率/質量的、完整的體系的嚴密的。
這樣的行動方案確定後，就需要為其中一些關鍵事務立項。進行專案制管理，尋找合適專案負責人、組建骨幹專案團隊、進行專案計畫編制。專案計畫經過評審後就可以按計畫執行了，仍然是專案經理全權責任制，仍然是qa全程質量管理制。
每個季度各業務線要進行戰略回顧會議，總結戰略專案的執行進展、執行質量、執行問題，大家討論戰略執行改進建議形成會議決議。並且再次和大家重申宣導專案的背景、目標、價值、專案團隊骨幹責任、關鍵事務、關鍵里程碑、關鍵產物、衡量的績效指標。戰略回顧會議也會階段性對優秀業績員工進行表揚和獎勵。戰略討論、戰略宣導、戰略回顧、戰略績效評價/獎罰是管理團隊的核心工作內容。
到了半年、年底，與績效相關的薪資、人才盤點、評優、總結、滿意度敬業度調查就都隨之展開了。這樣就完成了戰略管理的閉環。
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