本文寫的是乙個程式設計師小兵對乙個失敗專案的思考！
在本文之前，先問iteye的幾個問題
第一： 乙個軟體專案的專案經理應該有什麼樣的素質，我說的是乙個小作坊式的it公司（沒有良好的it管理）
第二： 如何讓乙個瀕臨死亡的專案起死回生，也就是面對問題的解決知道！
第三： 新人後期進入瀕死專案應該如何自處
第四： 替部門老大給出建議，面對這個專案的時候有哪些處理辦法
ok公司環境：這個專案是公司第一次內部研發，以前的專案都外包出去！公司大boss應該說是比較強的，在大軟體公司呆過，不過主攻運維和解決方案，軟體專案的管理稍弱。
專案背景：公司的乙個線下執行了四五年的業務管理！但因為分省管制，所以各省不同，專案目的是為了給個分公司分擔單據管理，給總公司良好的報表統計！應該說要實現的功能一期來說還是比較簡單的！個人認為如果外包給其他公司。三個人，三個月，應該就可以提交測試了。
開發環境： 公司一開始做完了需求，招了乙個開發人員過來，直接立項，並讓新來的開發人員做了專案經理！開發人員直接根據現有文件開始做開發！半年，專案提交測試，結果不是使用者想要的，而且基本功能缺失，通過不了業務（公司沒有test部門）。專案經理的啟動專案是的進度表式三個月搞定。
公司老闆每週問一次，漸漸的問得失去信心，但因為公司只有乙個開發人員，而且比較估計換帥引起的後遺症，所以，一直鼓勵並寬鬆對待（公司內研專案，週期可以適當放寬）。由於老闆每次都會去問專案進度，而專案進度一拖再拖，於是，開發人員開始推責任到需求人員，需求人員由於需求確實有做的不到位的地方，所以開始推業務複雜，並且說開發對需求一直不理解，並且不詢問！（這個問題存在）
半年後的倆個月，我加入到這個專案！找需求人員講解專案需求,需求人員以忙為由不講解說去看需求文件（需求人員當時確實比較忙，同時負責其他外包專案需求），於是我去看專案需求文件！發現需求文件連專案參與角色都沒有定義，核心單據狀態不清晰，於是要求需求講解！需求拖到，跟業務人員一起開會，講解系統現在情況的時候順帶講解需求。於是我自己找專案經理了解需求，專案經理講解完後，給了任務，然後開發。在開發的同事發現資料庫設計不穩定，更不用說概要設計和詳細設計。
於是要求先穩定資料庫設計，給出pd文件。
基本模組開發完成之後，要完成專案中最重要的模組，生成報告！而報告中的幾乎所有的資料都不是我開發的模組裡面的資料，或者說都是我不了解的模組的資料！於是提出讓專案經理提供sql我負責報告生成的其他編碼（專案經理也負責開發）。遇到阻力。然後要求專案經理給我講解他那個模組的需求和設計，遇到阻力！同時，大boss對專案已經沒有耐心，每次問都發火！專案經理壓力應該很大！但就是如此，中間也就拼了4天（加班到8點），然後專案經理開始天天五點撤退！於是我迷茫，第一因為我的模組需要他的其他模組開發到位我比較好test，第二：我對他那塊需求根本不熟悉，第三：我只是小兵，我不知道這個專案會不會讓我白費力氣
昨天：大boss找我說有新專案要開展，這個專案必須結項或者砍掉（之前boss有跟我問過專案的問題，我有提議讓砍掉這個專案，當時覺得專案經理不給力，沒有一點信心，需求缺失有很多缺失，而且專案經理選擇了消極怠工）。然後問了倆個問題：專案經理離職，對專案的影響，對這個專案後期處理有什麼建議！
自己回答自己的問題
回答問題一：
第一： 小作坊的專案經理，應該要發揮小的優勢，有比較強大的溝通能力和凝聚力，細小的需求錯誤可以直接在吃飯和聊天中發現。
第二： 小作坊的專案經理必須要有敢打敢拼的精神，加班永遠最狠！專案中的一些細枝末節一定要搞定，給予小兵乙個良好的開發框架
第三： 專案經理要時刻知道自己是專案經理（哎。。。），技術差點都沒關係
回答第二個問題：
無解。。如果可以重整信心，並且專案經理堅決頂住，並給出一定會完成，一定要完成的訊號！通過增加需求溝通，要求開發周期，應該還是可以的！但這只是猜測，而且信心從何而來，忽然變得溝通強大，除非遇到奇遇了！被白鬍子老爺爺灌輸了內力
回答第三個問題：
努力做好自己（我做得不錯） ，， 平心靜氣的團結每個人一起向好的地方走（我沒有做到！需到問題容易激動，看到放棄容易生氣）
回答第四個問題：
無解：希望iteye的各位，給出自己的思考！也讓後輩能夠有點認知，在這段沒有首席技術官進的日子裡，給自己一點思想上的昇華
乙個專案的失敗
曾經看過cmm的一些資料，當時只是覺著這些東西有些空，而且很複雜，很沒辦法在中國的軟體公司實行。可是，這麼多年過來，經歷了很多的專案，也領導過很多專案，發現對cmm有了新的認識。cmm的關鍵問題域是很多失敗和很多成功的例子所總結出來的，也許它很複雜，要求也很高，但是如果我們真的理解了這些關鍵問題域，...
乙個失敗專案的總結
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第乙個因為需求失敗的專案
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