軟體專案經理新手上路8 最後期限的迷局

2021-09-04 23:07:21 字數 2271 閱讀 3735

1.小故事

張莉是新鮮出爐的專案經理。在二月底春節後,張莉開始了

c專案,

c專案是乙個大專案的組成部分。三月初,領導確定大專案的交付期限是

4月中旬。張莉愁壞了,專案的流程、人員、技術等等都是全新的,她完全沒有把握保證專案的交付。導師張三給她出主意,不妨先接受領導

4月中旬交付的目標,但是將目標進行分解,每半個月檢查一下能否達成目標。張莉每半個月向領導匯報實際的進度和遇到的障礙。

4月中旬,

c專案也沒能如期完成,整個大專案沒有如期完成。領導提出了新的最後期限,

5月中旬,轉眼

5月中旬就要到來,但是

c專案又被卡住了,最後期限無法達成。

2.常規想法

最後期限讓我想起了乙個經典的問題。如果你是專案經理,現在專案組沒有能力在最後期限前完成工作,你是:

1. 優先確保專案,犧牲人

2. 優先確保人,犧牲專案

3. 專案與人兩者兼顧

對大多數專案經理而言,專案是他服務的主要物件,當然是優先確保最後期限的達成了,加班就成了一種常見的手段。當然,這也是很多老闆們的最愛,尤其是在不用付加班工資的時候。於是專案緊迫,加班不斷成了

it業的常態。

3.繼續思考

的確存在最後期限,把加班作為一種有效的備選,偶爾用用是合適的。但是把專案與人對立的想法其實是可笑的。所謂專案和最後期限,無非是客戶、老闆或者市場人員的期望而已,依然是人的問題。

不合理的最後期限往往體現成一種問責文化,最終會導致區域性優化。專案中的成員只對自己的範圍負責,完成了自己的工作就安全了,整個專案沒有完成也是別人的問題了。在最後階段出現問題的時候相互推諉,害怕承擔責任。最終會損害專案完成的質量,並且導致團隊士氣低迷。

不合理的最後期限還導致溝通的減少。人們傾向於使用文件來明確範圍和責任,從而導致更多的文件工作。而利用文件作為主要溝通工具將導致大量的誤會,從而造就大量的浪費。所以結果是專案越來越慢。怎麼辦呢?簡單,領導為了改變這種情況,會提出新的最後期限給專案團隊加壓,從而導致更多的加班。上述的

c專案中,領導試圖制定最後期限加速產品的開發,最後並未能達成目標。

4.參考案例

4.1參考案例

1

這是我創業時真正意義的第乙個專案。新技術、新產品、第一次專案實施等諸多新情況導致上線時,整個進銷存系統僅有出庫單可以工作,而且內部的賬務資料還是錯誤的。怎麼辦?最後期限已經來臨,只有硬著頭皮上線。我們整個團隊駐紮在客戶現場,有時甚至通過手工修改資料的方式來保證客戶業務單據(僅一張出庫單)可以使用。好不容易熬到下班,團隊還必須加班處理整個過程中暴露的問題,並且準備客戶將要使用的新功能。客戶的中層和基層人員抱怨連天,好在領導還在堅持(領導後來說,當時也是麻起膽子)。整整乙個月時間,加班加點,經常通宵,專案終於能夠正常運轉(從外部看不出什麼問題,內部的資料還有很多問題)。

這個客戶後來成為了公司最堅定的客戶,在維護和公升級過程中合作良好。當然最後期限不能達成失敗例子更多,這裡不一一枚舉。

4.2參考案例

2

c

專案採用

scrum

方法學進行開發,早早的確定了第一次發布的最後期限和需發布的主要功能。隨著時間一天天的臨近,專案組的開發進度不如預期。產品負責人和團隊商量,原有主要功能不變,但是功能的實現方式盡量簡化,以減少工作量。即便如此,第一次發布前專案團隊依然加了兩次班,並且減少了平時的交流,專注於功能實現和

bug修復。終於產品還是順利發布了。發布後,專案組改回了正常的工作方式,並且花了一些時間清理因為要盡快發布而導致的技術負債。

4.3參考案例

3

r

專案是乙個持續了很多年的專案,本質上是在乙個大的系統上修修補補,優點是客戶按照工作時間來付錢。其工作方式是客戶提出

bug或改進需求,專案組進行預估並提交估算文件,客戶批准文件後確定最後期限,專案組必須按期發布。專案組傾向於估算得較長,這樣可以多收錢,當然也要通過客戶審核才行。偶爾出現需求不清,估算太短的情況就只能打落牙往肚裡吞了。

專案組有無數的規範,並傾向於制定更多。專案組中問責文化流行,相互責任推脫更成為家常便飯,無論是員工還是客戶都疲憊不堪。

軟體專案經理新手上路 8 最後期限的迷局

最後期限是每個專案經理都繞不過去的坎兒。1.小故事 張莉是新鮮出爐的專案經理。在二月底春節後,張莉開始了c專案,c專案是乙個大專案的組成部分。三月初,領導確定大專案的交付期限是4月中旬。張莉愁壞了,專案的流程 人員 技術等等都是全新的,她完全沒有把握保證專案的交付。導師張三給她出主意,不妨先接受領導...

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