寫在前面
年初的時候，去一家公司面試，老總問我「如何提高團隊的執行力」。當時聽到這個問題，第一反映是這家公司到底怎麼了，是公司執行力不行嗎？還是他們的測試團隊出了什麼問題，竟然讓老總問乙個求職者這種問題。不過當時也不好深問，也不好評價他們的員工如何，只從管理策略、做事方式上泛泛而談。——從當時那位老總表現來看，這應該不是他想聽到的。
回來以後，我對這個問題、對以前自己的管理工作進行了一些反思，有了一些想法，整理如下，既是分享，也是作為以後工作實踐的指導。看法
要保證執行力，我覺得有三個核心環節最重要：做正確的事，用正確的人和正確的做事。
我待過的團隊不多，但近來跟我**測試管理方面問題的同行不少，深聊之後，發覺多數問題都出在上面這三句話上。有的方向出了問題，團隊很迷茫；有的團隊裡出現了老油條，影響惡劣；也有的測試經理說他們的下屬連分析測試範圍都做不好，也就是不知道如何正確的做事。
如果把上面這三句話拆分，大概就是下面這十個步驟。因為保證執行力向來不是純粹乙個部門的事，所以這裡面也包含了從公司層面推動的一些工作。
制定戰略規劃：確立團隊發展方向，增加向心力
設計組織結構：分清職責，明確分工。小公司沒必要區分組織結構，但反過來說小公司可能也沒必要**執行力這個話題
編制崗位說明：做到考核有據，獎懲有章。是否存在員工不清楚自己的分內工作有哪些？這是否導致了互相排斥和偷懶怠工行為的增加。清晰的職責是也是為了更好的團隊合作
理清管理流程：避免部門各自為政，不相配合
制定目標體系：提公升工作效率，使團隊主動工作
考核員工績效：使工作有結果，讓利益分配變公平。程式的公平比結果公平更重要
設計薪酬激勵：激勵員工積極工作，多勞多得，能勞多得。對於員工，要用合理的前途與回報進行循序漸進的引導，而不是隨便畫乙個蘋果，做乙份計畫，就強制他們去實現。這是建設和管理乙隻優秀團隊的普遍性原則
建設文化制度：使團隊有章可循，有法可依。團隊形象要提公升，領導者就必須增強成員的集體榮譽感和勇於承擔責任的勇氣。理想的而且是必須達到的狀態是：每個人的工作重點都應該是著力於如何幫助團隊解決問題，並且支援團隊其他成員將各種問題的負面效應減小到最低。出了問題，要以實際問題為核心，對事不對人，從而才能建立共同負責的團隊文化
打造人才梯隊：提高人員的素質能力。人才梯隊的建設也是為了工作更好的管控和落實
管控措施到位：防止執行不力，避免互相推諉扯皮。團隊裡不允許出現坐享其成（偷懶）的人。因為這是對團隊傷害最大的因素。管理者的協調能力，首先表現在對於工作的分配和獎懲，其次才是做調解下屬利益的馬大姐
致命的領導錯誤
個人看法，團隊執行力強弱，很大程度上決定於團隊的管理者。管理者若是乙個沒有執行力的人，或者管理上出現問題，我想很難出現乙個高執行力的團隊。
拒絕承擔個人責任的錯誤。有時候可以帶頭檢討錯誤。盡量不給部下留下失敗的陰影。無論做什麼，做領導者要為部下承擔責任。部下的錯就是領導的錯誤。
沒有培育勝任的人才。
只想控制工作的成果。
喜歡附和錯誤的一方。
管理僵硬，對每個人採取同一種管理方式
忘記了利潤對於團隊的重要性。
只專注於業務問題，忽視了管理工作。
只是員工的工作夥伴。（平時要觀察屬下的情緒，改善他們的工作環境和條件。並將你的管理知識和經驗傳授給他們。不要表露情緒。需要從細微之處做起，關心員工工作能力的提公升）
沒有訂立工作和行為的明確標準。
沒有對下屬進行訓練。
一味地寬恕不能勝任的員工。
只知道讚賞績效最優的員工
試圖去操縱員工，這是最不可原諒的錯誤。
問卷調查
下面這個列表可以作為一種問卷調查跟組員進行溝通，了解員工的期望。這樣做也是為了打造更強大的執行力。要讓員工樂於幹、且有能力幹，缺一不可。
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