對於國內大多數中小it企業而言，由於成立時間太短、投資方較多、業務不夠連續、家族式的管理等原因使得這些中小it企業的管理水平處在乙個較低的層次。特別是在軟體專案開發的管理中存在的專案團隊中人員配置和管理、崗位與職責、溝通和協調等問題。需要企業根據自身特點和專案情況合理的進行人員的配置，協調專案經理、系統分析員、系統設計員、程式設計師、測試員以及實施員之間的崗位、職責與許可權，保證專案在開發過程中的可靠性、連續性和一致性，既符合軟體工程的思想，又能達到客戶基於過程控制的質量要求。
1、中小it企業現狀與專案管理概述
國內it行業具有很強的自主創業慾望和驅動力，但這種創新背後的現狀卻是產生了一系列的中小it企業，尤其是大量的小企業存在造成了中國it產業分散度高、整體效益低等問題的產生。另外大量的跨國it企業也不斷的湧入中國，他們帶來了大型it專案、高階it產品的開發能力，這些會給中國it工程師積累經驗和借鑑，對中國it行業的創新是有幫助的，當然由此對國內中小it企業生存的衝擊也是巨大的。在這種國內外形式下，使得中小it企業具有了一些新的特徵。
(1)中小it企業的產品和技術具有行業性與獨特性。能夠對某個行業或者某個領域有深入的理解，並能夠提供相應的解決辦法。但是中小it企業的技術具有短期性和非核心性，不能快速產生市場規模和經濟效益，無論是公司規模還是產品規模，中小it企業與國內外大型it企業有比較明顯的差距。
(2)中小it企業的人力資源具有較高的流動性。中國人民大學商學院副院長毛基業教授在《2007中國軟體自主創新報告》中指出：「it企業沒有別的資源，就是人力成本。」中國本土it企業普遍規模不大，在很大程度上就是由於很難留住人才。人才流失限制了企業的規模，而規模偏小又限制著企業進一步發展。這在某種程度上已經成為一種連鎖反應，使得大多數中小it企業在可持續發展方面的能力非常有限。
(3)中小it企業的專案管理具有粗放性和隨意性。it行業的標準很多，既有iso2000的質量規範，還有cmm開發規範，還有itil 等it服務規範，這些行業規範成為乙個很高的門檻，對管理粗放和隨意的中小it企業在承接軟體開發業務、專案開發管理、技術支援、維護與服務等方面帶來一定的影響，甚至威脅中小it企業的生存空間，從提公升自己的競爭力，獲取企業持續發展的角度出發，中小it企業必須不斷規範和完善自己的管理水平。
對於以軟體開發為主的中小it企業而言，專案管理的能力是其管理水平的直接體現，反映了企業對人、技術和管理三者的結合程度。本文以美國專案管理協會的pmbok管理知識體系中的人力資源管理為切入點，著重討論軟體專案開發團隊建設中各種人員的角色、分工與職責等細節的配置與管理，既能規範企業內部管理制度，也能加強企業與客戶的溝通與協調水平。
2、基於sdlc的中小it企業專案團隊管理模式
2.1 軟體開發生命週期(sdlc)概述
軟體開發生命週期是軟體的產生直到報廢的生命週期。主要包括問題定義、可行性分析、總體描述、系統設計、編碼、除錯和測試、驗收與執行、維護公升級到廢棄等階段，是乙個持續改進的迭代過程，中小it企業在軟體開發過程中，根據自身資源情況，尤其是開發團隊的人力資源情況，從加快開發速度、保證產品質量、便於與客戶溝通和協調的角度出發，可以把sdlc主要劃分為以下四個階段：需求分析階段、軟體實施階段、系統部署階段和系統維護階段。如圖1所示。這種sdlc的劃分符合中小it企業的特點，使得人力資源得到了合理的利用，有利於軟體開發的專案管理。
2.2 基於sdlc的專案團隊人員配置
由於每個專案團隊成員都有的各自的專業特長和性格特點，各專案成員的知識技能評估、個性特點分析、優點和缺點是要事先分析和考慮的內容，專案團隊的組建是否合理，專案相關人員是否滿足專案的需求，是專案能夠順利進行的關鍵，找錯了人或者是將人放在錯誤的位置都可能會導致專案的失敗。依據sdlc的劃分，在每個階段採取靈活的專案團隊人員配置方案，如圖1所示，對於需求分析階段和系統維護階段採用「1+2」的標準人員配置模式;對於軟體實施階段和系統部署階段採用「1+4」的標準人員配置模式。根據企業規模的大小、人力成本以及團隊成員的知識結構等因素，其中代表專案經理的「1」的職責會不斷調整變化，適應企業和客戶的要求;另外的「2」和「4」裡面的成員則可以根據工作量的大小進行靈活的增減，既保證每個階段的連續性，使開發過程順利的過渡，又可以保證人員的充分合理利用，最大限度的發揮出中小it企業的優勢。
2.3 專案團隊角色、崗位職責劃分
軟體開發的整個過程都會包含結構、需求、設計、開發、測試、配置管理等各項活動。而這些活動會對應到專案團隊中的不同角色，必須根據團隊規模的不同和專案本身的特點對專案成員的角色和崗位進行明確的劃分，這樣團隊中的每個成員才可能有清晰的責任和目標。專案中進行崗位劃分後每個崗位成員還可以兼職多個角色，形成相關的標準角色崗位職責矩陣。如表1所示：2.4 專案團隊管理中可以採取的幾種人員配置模式
根據企業規模和軟體專案大小的不同，可以把上面的角色和崗位職責進行靈活的組合和調整，以專案經理為主，對專案團隊中的相關角色和崗位進行合併或增減，在「1+2」和「1+4」的基礎上形成「1+1」或「1+3」的組合，保證最佳的人員組合，既能高質量的完成開發任務，在多專案的情況下，又能最大限度的利用企業的人力資源，主要有以下三種人員配置模式。
(1)「1」+「1+1+1+1」配置模式
對於小型軟體開發，或者企業規模較小，專案團隊人數為3～5人時，專案經理本身又是技術專家，專案團隊其他人員僅僅作為輔助人員，例如，可以指定1名維護員，負責前期協同專案經理調研和後期的維護工作;指定1名程式設計師，負責前期協同專案經理進行軟體開發和實施工作。這種模式下可以由乙個專案經理總覽全域性，負責sdlc中四個階段的絕大部分工作。此時專案經理的職責最廣泛，專案管理方面的工作包括制定產品的目標、制定各個工作的詳細任務表，跟蹤這些任務的執**況，進行控制、組織會議對程式進行評審、綜合具體情況，對各種不同方案進行取捨並做出決定、協調各專案參與人員之間的關係、對每個階段的問題跟蹤記錄進行統計與彙總，及時處理專案過程中的問題、對軟體開發的每個週期進行質量控制，保證軟體開發的進度與質量;技術開發方面的工作包括需求調研、系統設計、程式設計與測試等主要的開發環節。所以小型專案團隊對專案經理的業務，技術和溝通管理等技能都要求較高，專案經理的能力和技能往往決定了整個軟體專案的成敗。
(2)「1」+「1+2+2+1」配置模式
對於具有一定規模和實力的小型it企業，專案經理可以跳出技術的範疇，不介入到模組設計和編碼活動中，而應該把重點放在專案進度的控制和質量的保證上面，例如，可以指定1名程式設計師，主要負責軟體開發和實施工作。專案經理一般有較強的技術能力，所以專案經理可以承擔專案中要使用的一些新技術的研究，專案中一些疑難問題的解決等相關工作。專案經理還應該有計畫的設計開發人員的**進行審核，對發現的規範性、效能、復用差等問題跟專案團隊成員確認，並寫入到專案開發規範中。
在這種模式下，專案經理的重點在專案管理和與客戶交流溝通上，只有清楚確認了使用者需求，才能開發出使用者滿意度高的軟體。研發經理的重點是對整個開發過程負責，包括對專案經理確認的進度目標進行任務的進一步分解，安排後續的增量和迭代計畫。專案經理僅僅是參與討論和評審。可以更好的對開發過程進行跟蹤和協調，研發經理重點放在專案內部，而避免過多去和外部干係人溝通和協調。對於專案團隊發展到5～10人的時候，專案中的測試工作必須專職化的由測試人員來完成。一般測試人員的配置比例為4～6個開發人員需要配置1名專職化的測試人員。測試人員站在第三方和模擬使用者角度來進行系統的測試，可以更好的發現系統的bug和相關問題，有效的保證系統的質量。
(3)「1」+「1+3+3+1」配置模式
3、結束語
首先介紹了當前it行業的迅速發展，說明中小it企業面臨新機遇和挑戰，充分考慮了國內外企業資訊化的現狀、需求、中小it企業的特點、以及中小it企業在軟體開發專案管理中存在的一系列問題，尤其是專案團隊管理方面的問題進行分析，結合中小it企業本身的特點，基於sdlc科學、合理的進行人員配置，提出了三種相應的專案團隊管理模式，不同情況的中小it企業可以根據自身情況和需要，對這幾種專案團隊管理模式進行權衡和取捨，其他企業也可以參考該模式，建立和改進本企業中的it規劃與專案管理，充分發揮it在企業發展中的作用。
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