以手機市場為例，來介紹企業戰略最為合適。我認為手機市場的競爭最為殘酷，那為什麼一些國產品牌相繼成功了呢？我覺得跟他們的戰略密不可分。在手機領域，我們都是後來者，卻佔據後發的優勢成功了。華為以其強大的研發能力、**鏈能力和市場能力，迅速的在終端市場站穩了腳跟，並研發了手機的核心晶元、作業系統等。小公尺以其m1爆品的推出，擁有極高的價效比，售價1999，獨特的網際網路營銷模式，取得了階段性的成功，之後從m1-m9，小公尺不斷的優化產品、引領技術，從手機單一品牌擴充套件到涵蓋電視、空調、平板、電腦、音箱、日用品等組合產品，取得了巨大的成功。如果說賈伯斯是手機領域的顛覆式創新者的話，那華為、小公尺等品牌則是延續性創新者。從嚴格意義上來說，賈伯斯也是站在巨人的肩膀上在創新。所以說創新是永無止境的，延續性創新則是更常見的形式。我認為手機行業創新還有很多的藍海領域，因為我們很多的高階技術還被其它企業控制著，比如晶元、作業系統、記憶體、攝像頭、顯示螢幕等，這需要我們不斷的向這些領域發起衝擊，打造屬於我們的全國產手機。
總之，企業的戰略非常重要，決定著企業的發展方向。戰略對了，也就成功了一半。當然在此過程中，抉擇和判斷的難度遠非我們想象的那麼容易。商業世界如此複雜，商業的成功更是難上加難。
本篇是系列書籍4「商業高階」的第六章「戰略用藥指南」。
詳細筆記內容如下：
爆品vs組合：對症下藥，選擇最合適的產品戰略
產品生命週期的不同階段，最有效的產品類戰略可能並不相同。
第一階段，成長期--爆品找略。
第二階段，成熟期--組合戰略。
第三階段，衰退期--收縮戰略。
先發vs後發：企業面對新趨勢該怎麼辦
商業並不都是下棋，先發並不都有優勢。
什麼時候搶占後發優勢？
第一，贏家通吃的市場，搶占先發優勢。
第二，規模效應的市場，搶占先發優勢。
第三，資源稀缺的市場，搶占先發優勢。
什麼時候固守後發優勢？
第一，技術方向不明確，固守後發優勢。
第二，需要引導市場時，固守後發優勢。
第三，落後跟隨的企業，固守後發優勢。
藍海vs競爭：規避競爭也能開拓市場
藍海戰略認為，以競爭為目的的戰略是在存量市場求生存，必將陷入血戰。企業應該把眼光從對手身上挪開，放在使用者身上，通過滿足新需求開創新市場。
尚未被對手染紅的市場，就叫藍海。
藍海戰略，本質是規避競爭，創造新需求，兼顧差異化和低成本，開拓一片全新的市場。
如何運用藍海戰略？
第乙個，加法--增加有價值的元素。
第二個，減法--減少低價值的元素。
第三個，乘法--創造新價值的元素。
第四個，除法--剔除無價值的元素。
藍海戰略和競爭戰略都是極其優秀的戰略，只是適用於不同的場景。因地制宜，才會產生戰略優勢。
顛覆vs延續：創新可以很簡單
顛覆式創新是突發的，延續性創新是常態的。
如何實現延續性創新？
第乙個，建立允許犯錯的文化。
第二個，掌握系統創新思維。
第三個，與其更好，不如不同。
企業戰略規劃
企業戰略規劃是 用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體和長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案 關注的是如何通過資訊系統來支撐業務流程運作。進而實現企業的關鍵業務目標 其重點在於對資訊系統遠景，組織架構，各部分邏輯關係進行規劃 對支撐資訊系統執行的硬體，...
什麼是企業戰略
戰略是 為創造未來 進行連續決策所依據的基本邏輯 戰略是組織 面對激烈變化 嚴峻挑戰的環境 為求得長期生存 和不斷發展而進行的總體性謀劃.對實現組織使 命和目標的各種方案的擬定和評價 以及最終選 定將要實施的方案的全過程又稱為戰略管理.戰略管理可分為戰略規劃階段和戰略實施兩個階段.企業戰略 企業經營...
企業戰略三大特徵
戰略 這一軍事上 的概念正在被廣泛套用到企業經營管理的各個層面，經常用到的有企業戰略 競爭戰略 營銷戰略 品牌戰略 戰略 成本戰略 人才戰略等等。因為戰略是乙個多側面多層次多含義的概念，目前理論界沒有較為一致的清晰的定義，各有各的理解和表述，而企業界移花接木，隨意套用，造成濫用和 誤用，出現很多戴著...