好幾年前，我跳槽到一家創業公司做技術總監，在一窮二白的情況下組建團隊，啟動專案。加班加點幾個月，專案如期上線。專案上線不久，老闆把我叫過去了，他說，餘波，你有沒有覺得，我們的**好像有點慢。老闆這麼一說，我就明白了。我說嗯，我回去想辦法改進一下，我就把老闆的意思，轉給了我們的專案經理，專案經理也很給力，一口答應去做優化。沒多久，我們又發布了乙個版本，效能確實提高了不少。
幾天之後，老闆又把我叫過去了。說，餘波啊，上次優化確實快了一些，可是我覺得還是有點慢，要不你再回去想想辦法。我說，好。然後又將老闆的意思，轉給了專案經理。這次專案經理雖然答應了，但沒有上次那麼乾脆了，他花了很大的力氣，又弄出乙個版本，又把效能往上提了一些。
版本上去之後，給老闆看，老闆沒什麼反應。幾天之後，老闆有反應了，老闆問了我乙個問題，他說餘波，我們的**為什麼沒有**快呢？我帶著這個沉重的問題，回去找大家開會，並再次安排了調優工作。結果我們的專案經理吃不消了，覺得這樣三番五次的，太**了，毅然決定離開。本來人走了，我就挺沮喪的了，沒想到老闆又罵了我一頓，中心思想是怪我留不住優秀人才，我有一種裡外不是人的感覺。
這件事情對我的衝擊還滿大的，於是我就開始反思問題到底出在哪。或許可以歸結為專案經理抗壓能力差，又或許可以歸結為老闆要求太**，沒事跟什麼**比快。然而其實那都是藉口，對結果無益。後來我還是想通了：這問題還是在我身上，是我沒有掌握好平衡，簡單的將上面的壓力往下丟，最終導致上下失衡，並付出了核心人才流失的代價。
乙個管理者的價值，很大程度上取決於他能夠多大程度上維繫上下平衡——上面要的是各種kpi，各種山頭要攻下，各種山頭要在指定的時間點攻下，各種山頭在指定的時間點和指定的**限制下攻下；下面要的是足夠的成長空間，有競爭力的薪酬和舒適的軟硬體環境。這兩種訴求之間，有天然的衝突和矛盾的，這需要管理者去調和，去承上啟下。
任由老闆的意志在發揮作用，老闆說什麼就是什麼，從來沒有發表過任何不同的意見。這種言聽計從的做法，很多時候都是要犧牲團隊的利益的，我們要清楚這種犧牲所產生的影響，並及時向上知會，甚至預警。否則，即使是老闆自己的指令，將來出事了，我們依然只有被罵的份。反之，如果老闆知曉了風險和代價，他依然決定賭一把，那麼即使真的出事，他也會無怨無悔。所以，我們並不是簡單的將指標往下丟，而是要經過梳理，確認，討價還價的之後，才往下丟。
同樣，我們也要調和員工的訴求。任由員工的意志在發揮作用，把員工的訴求直接往上丟，就更危險，何況這些訴求往往還夾雜著大量的抱怨。老闆那裡從來是不缺問題的，缺的是解決方案。所以，如果只是把問題拋給老闆，那基本上就是在對自己的職業生涯作慢性自殺。我們要做的是，從抱怨中識別那些實在的訴求，分析這些訴求的合理性，並結合資源狀況判斷是否有機會被滿足。如果有機會滿足，還要再看看滿足這種訴求之後所產生的影響，能滿足，而且大大的有好處，那沒有理由拒絕。如果滿足不了，而且滿足不了的後果很嚴重，那得趕緊向上匯報，請求支援。
舉個例子，比如有人揣著offer要加薪，這種情況下如何應對？首先要看一下，與他水平差不多的人，薪資狀況如何，如果比較下來他的薪資確實偏低了，那自然可以加上，加上的同時還要看看團隊當中是不是還有這種情況，一起處理掉。如果薪資水平並不低，只是外部的機會更好，這個時候，基本上如果答應給他加薪，就是在破壞平衡，接著會有一堆人來跟你提加薪，都滿足吧沒預算，不滿足吧人家恐怕也要去試著找找工作，造成動盪。在這種情況下，我們寧願失去乙個人，也不能夠把平衡打破。
在維繫向上向下的平衡時，我們往往要發起各種拒絕，拒絕員工，拒絕領導。面對拒絕，員工未必能夠理解，領導也可能會很生氣，但這是符合大家的共同利益的——用少量的拒絕來謀求平衡，不僅值得而且必要。所以，當平衡在心中的時候，管理者要有勇氣作出不受歡迎的決定，要有能力消化別人的誤解。好的管理者，願意承受其決定所帶來的痛苦，卻絲毫不影響其做出決策的能力。當然，拒絕領導更難一些，那起碼可以知會，可以預警。
這裡也還有另外乙個平衡需要把握：拒絕可以，但要適度，要講究方式方法。如果從來就和領導不對付，老闆想做的事總是因為你而做不成，那麼站在公司的角度，恐怕要懷疑你老闆的價值了。大部分老闆，是有能力在公司動他之前，把你給動了的。另外一種情況是，你始終和你的團隊不對付，大家不愛聽你的，從內心鄙視你，然後再來個紛紛跳槽，幹活的人沒了，那領導還能夠活下去嗎，結果是你和你的領導一起被公司乾掉。
這個平衡還真有點玄，好像一不留神就會失衡，很難把握。確實如此。一不小心就會失去平衡，就會流血犧牲。因此，我們還要做乙個工作，叫做管理人的依賴。管理人才依賴，簡單說是要讓每個崗位都是可以被簡單替代的——最理想是馬上有人接手工作，次之是在大家可以接受的時間內有人可以上手。怎麼做呢，最好的辦法是構建人才梯隊，前面的人走了，後面的人補上，重點是不要出現斷層。這項工作需要長期投資，沒有一年半載是很難成梯隊。其次呢，是知識管理，把腦子裡的東西具化，這是個滿讓人煩的事情，沒什麼好辦法，耐著性子做。除此之外，還有什麼辦法沒有？有，允許一定分工上的冗餘，盡量讓一件事情有兩個人知道，用一定的冗餘來降低風險。
即使這樣做，依然還會一些人是單點，對於這些人，就只好由我們來盯了，威逼利誘唄。當然，這樣的人實在不宜太多，太多了我們晚上是睡不好覺的——每每當這些人，說找我有點事情的時候，我就很緊張。
在這裡要特別交待一下，降低人才流失風險只是管理依賴的乙個好處，更大的好處是為整個團隊拓展成長空間。想象一下，如果乙個人始終沒人可以接替他的位置，再好的機會也是不敢給到他的，一給他原來的工作就沒著落了。乙個良性的迴圈是，每個人都給自己找乙個準**人，然後對他進行培養。這樣，下面的人也成長了，而自己也有更大的自由度去選擇新的成長機會。管理者在降低人員依賴，而每個職業人的努力其實又是在提公升組織對自己的依賴，如此反覆，便實現了在保證效能的情況下，進化組織，這才是乙個雙贏的局面。
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