1.目前公司產業結構來看，公司產品需要大力發展，就需要快速迭代，所以技術團隊需要合理安排人力資源，盡快評估專案資源，盡早調整技術人力投入。
2.團隊任務目標明確，包括產品開發目標和產品業務目標，產品開發目標可以拆解多個任務，放入任務池，產品業務目標用於驗收產品開發內容，覆盤功能上線的效果。
3.明確績效考核維度，目前考核都是主管的乙個主觀感受，感覺這個人做了事情比較多，感覺這個人投入比較多，但是需要量化的支援，這樣員工可以有話可說，主管也有理可據。明確績效考核，團隊才有活力和動力。
針對以上幾點，重新制定技術團隊的績效考核方法非常急迫。
為了能快速適應業務的變化，對於產品開發目標盡量縮短，最好能做到實時調整，如果有大的目標任務，也可以分部拆分為小任務和核心任務。對業務來說，大方向不變，但是內部調整還是非常頻繁的，初期指定的開發任務，可能就不能按照目標穩定的執行，故而需要一種彈性的機制保證績效考核的權威性。
所以針對每個員工，可以提出乙個貢獻度的概念。
什麼是貢獻度，簡單的理解，貢獻度就是貢獻的力度，對乙個員工來說，你做的事情多，你的貢獻度就高，故而我們整理任務池的時候，針對每個任務都可以設定乙個貢獻值，完成這個任務，就能獲取到這個任務的貢獻度對應的值，到了一定的考核週期，累計每個同學的貢獻值，生成**排序，就能很好的反饋出每個同學做出的內容，並且這個貢獻值排名非常透明，可以按照一定的時間公布一次。
每個任務，都需要標上這個貢獻值，如果這個任務有子任務的時候，那這個主任務就不需要標記，做到拆分的子任務都需要標上貢獻值。
每個任務的貢獻值如何設定，這個值需要參考的維度比較多，複雜度、任務耗時、個人能力等方面。
初期可以從簡單一點的地方入手，乙個任務需要消耗的人天單做乙個點數來計算貢獻值，比如某個任務，完成這個任務需要消耗3個人天，則這個任務的貢獻值就是3。這裡有人就要有疑問了，每個人的技術能力不一樣，有個能力好的，完成任務只需要2天，有個能力差的，完成任務需要4天，那每個人設定的這個貢獻值就不一樣了，這就導致了能力強的人，為了能拿到更高的貢獻值，故意虛高評估任務週期。所以這裡設定這個貢獻值的主管就比較重要了，就是說標準必須要統一，並且不能有水分，主管對這個任務的週期有個統一的標準，相同的乙個任務，貢獻值必須一樣，並且貢獻值不能太大，越大可能就越不準確，所以複雜任務就看看能不能拆分小任務完成。至於統一設定貢獻值的標準，其實也沒有標準，這就需要主管自己的經驗來評估，比如可以按照高標準的效率，能力很好的人完成某個事情全身心投入需要消耗的時間設定貢獻度。以後再將任務的複雜度、效果等其他維度來衡量貢獻值。
這個貢獻度在考核指標中占有比較重的維度，一方面，主管確認每任務的週期和貢獻值，能很好的掌握整體的情況，另一方面，員工自己會主動消化任務，貢獻值低的人，自然被淘汰，貢獻值高的人，很容易得到獎勵，獎懲分明，這對塑造狼性文化的團隊有很大的激勵作用。
當然貢獻值也不是唯一的指標，可以設定乙個佔比，這個要看主管對這個貢獻值推行的力度。
貢獻度
假如團隊有4個人，總共的貢獻值是40，那平均每個人貢獻值是：40/4=10，張三個人的貢獻值是20，那張三在團隊的貢獻度就是20/10=2°，也就意味著乙個人幹了兩個人的事。如果李四是8，那李四的貢獻度就是8/10=0.8°.
團隊協調考核
對於周邊的主觀感受，主管可以羅列乙個考核表，羅列一些列考核指標，100分制打分制，看看打分情況。
主管考核
對於主管的主觀感受，主管可以羅列乙個考核表，羅列一些列考核指標，100分制打分制，看看打分情況。
三個分值結算乙個最終分數，得出考核結果。
團隊任務考核
掛機鎖 鎖屏專案團隊分工及任務管理 一 前言 作為一名21 世紀的大學生，認真努力以及堅持是我們進入社會走向成功所必要的品質，無論是以後進入軟體公司，組隊完成專案，還是步入別的崗位，團結與堅持對於我們來說，都是必不可少的。無論我們以後進入什麼樣子的崗位，做什麼工作，我們都應該認認真真的對待，堅持把它...
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