二、專案啟動
三、專案規劃
四、專案執行
五、專案收尾
專案管理的定義
專案管理：運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越專案有關各方對專案的要求與期望，所開展的各種計畫、組織、領導、控制等方面的活動。
公司戰略：做正確的事情 專案管理：正確的做事；
專案成功標準—完成交付/關聯目標/可複製
1、專案按時按質完成基本交付；
2、達成相關業務目標（比如 拓展新市場，或 新專案組織形態 實驗）
3、專案經驗流程可以複製。（形成可傳遞的運作經驗）
專案管理的制約權衡—質量/進度/範圍/成本
專案管理 需要在預算內按時提交滿足要求的 產品、服務 或者 效果。
專案的質量 和 範圍/成本/進度 相互制約，需要在其中找到合理的平衡。
專案管理的關鍵過程—啟動/規劃/執行/收尾
專案管理過程涵蓋：啟動；規劃；執行；收尾；每個過程相互影響和支援，如果規劃做得差了，一定會影響專案的執行，需要更大的投入。
專案管理關鍵維度。
範圍：收集需求，定義範圍，控制範圍；
價值：明確專案運作 對於 客戶的價值，對於 組織的價值，明確 **值的規格特性；
時間：活動分解與排序，工作量評估，規劃進度，進度控制管理。
質量：質量活動策略制定，質量過程資料管控。
風險：風險策略制定，風險識別，實施風險分析，風險應對。
成本：成本評估 與 預算制定，成本控制。
人力：資源組構建，人力管理，人力釋放與新增。
溝通：資訊溝通，結論溝通，人員溝通。
立項申請—明確目標/可行性分析/多方達成一致
需求確認與可行性分析：
1、最關鍵的是識別客戶真實訴求，注意必須找到專案決策者，弄清楚解決了客戶什麼場景下什麼問題，而不是簡單的傳遞。
2、不要盲目的聽從老闆意見，上層更多的是戰略方向而不是實現細節，要分辨出哪些是靠譜的（目標是否可實現，是否和客戶期望一致，方法是否可行）
3、要和各個部門充分溝通，實現的難點，資源是否具備，問題應對方案；在這個過程中一定是 針對 技術、成本 多個方案進行 比較/評價/分析 進行合理性論證，目標是減少投資決策的失誤。
多方達成一致：
立項前需要明確專案 目標 和 定位（多方達成一致，避免理解不同）。
團隊組建—專案成員表
構建乙個 結構合理 的 專案組，尋找 合適的人員（評估優勢 劣勢），爭取其所在資源組的支援。
這個過程一定要注意 爭取獲得 資源組或者 高層支援，這樣後續才能保證投入 順利開展。
專案的不同領域 在專案組 選擇乙個對應責任人，避免 專案經理 眉毛鬍子一把抓，最後管理混亂。比如 指定 技術負責人 針對 技術問題做衝突決策，指定 測試負責人 管控 測試策略 和 測試狀態，專案經歷要更多的管控進度、計畫、資源協調。分工要明確 才能提公升效率。
選擇團隊成員要因地制宜，並不能只看對應人客觀能力，而要確認他是否能在專案中施展能力，關鍵崗位需要 能力相對較強具備經驗的人員，同時 也要有 積極性 較高 願意做 幹 髒活累活的人。
專案策化—專案任務書
描述清楚專案背景、整體方案計畫、主要計畫里程碑、專案成功的標準、專案的約束條件/假設、以及 專案相關人員（管理層 / 客戶 / 專案組 / 分包商 等）說明。
專案開公會—獲得授權/責任分工/制度流程
獲取公開的授權：讓大家確認專案的管理者，盡可能拉動老闆到場獲得大家支援重視，同時也要明確專案有哪些資源。
明確責任分工：這一步應該在專案啟動會議之前和各個關鍵人員提前交流，然後在立項會議上正式宣布，讓大家明確責任人人。成員進行初步交流和了解，營造良好的團隊氛圍。
明確制度流程：大家對 專案管理方式、工作方式、溝通方式、相關支援資源求助方式 等 達成一致。
價值與範圍分析—分解活動/評估工作量/評估優先順序
專案規劃第一步 要明確 專案的 目的和意義，定義專案包含哪些工作，自上而下的進行需求分析和分解。
從產品的角度 分析 特性 和 功能，逐步分解到乙個可以 管理 的 單個活動（要有明確的任務描述，能夠支援 評估工作量，分配到對應的責任人，能夠進行測試驗收，乙個活動盡可能不要超過2周）。這個過程注意明確 **值 高優先順序的特性。
成本與質量分析—提前規劃質量方案
成本分析 需要 進行成本估算，預算制定。
質量分析是最重要的一環，必須要 防範於未然，不能依賴事後檢查測試，要通過規劃制定質量策略 並 在專案執行 過程中 持續改進。
人員與溝通規劃—注意方法方式/梳理關聯性
風險管理規劃—風險策略/風險識別/風險預案
風險管理主要包括：風險策略制定，風險識別與定級（可能性/發生後影響大小），風險響應（規避-排除風險條件，轉移-第三方支援，減輕-降低風險概率，接受-低概率低影響）。
風險管理的最佳狀態 是 有預案但無需執行，我們可能無法杜絕風險發生，但是可以通過合理的計畫減少變化和支援管控降低發生概率。要把專案壓力分散到乙個乙個里程碑中，持續監控狀態，不要到了關鍵節點才發現問題無可挽回；
進度規劃—細節務實/漸進細化/資源管控/甘特圖舉例
進度規劃：分析活動之間的依賴關係，選擇調整的優先順序（滿足依賴關係的前提下 按優先順序 和 投入人員資源組的順序建議 進行調整）。
細節務實：專案計畫一定要現實的考慮細節，千萬不要理想化，做最壞的打算最好的準備，人員能力和熟悉度是否足夠，人員投入是否ok，突發事件如何應對，要有一定容忍度
漸進細化：專案計畫一定是逐漸細化的，越近的時間點，規劃越細，沒有必要一上來就做乙個非常細緻的計畫，反而無法準確的執行。
資源監控：同時專案執行過程一定要確保資源的落實，確認相應的人力、財物、裝置是否能夠按預期到位，做好協調工作。
甘特圖（gantt chart）又稱為橫道圖、條狀圖(bar chart)。其通過條狀圖來顯示專案，進度，和其他時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況。以提出者亨利·勞倫斯·甘特（henry laurence gantt）先生的名字命名。
專案的執行過程要注意 實施和監控，以及變更管理。要及時溝通，不要迴避問題。
專案溝通-高效例會
專案溝通 主要目標是 防止 風險 變化為 問題。專案全體人員要對目標達成共識。注意溝通技巧。
對客戶要溝通驗收與交付結果，對高層溝通爭取資源和授權，對內溝通要明確職責、狀態、協調問題。
例會高效組織：
會議前：要明確目標和預期結果，最小參與人數和時間控制，一定要提前拿到專案資料進行分析，分析哪些是有偏差和問題的，關鍵問題要會議前 和參與人溝通，要求其提前思考問題和應對措施。
開會中： 要注意 明確議程，讓每個人都有發言機會，對會議內容進行總結。同時要注意：（1）把控會議範圍，例會是乙個短期總結，如周例會 回顧前一周，往後看三周，不要發散。（2）把控發言時間，避免乙個問題長篇大論，要注意即時拉回 重點。（3）明確討論結果：每個議題都應該有乙個明確的結論，如果涉及可能出現的分歧意見，應該在會議前識別並先分析乙個預設策略，如果這個策略會議不能達成一致，再下會後遺留解決。
會議後：即時發會議紀要，決策和遺留事項，持續跟蹤遺留問題，注意閉環。
專案監控-狀態報告
專案報告主要是 月度報告，階段性報告；
專案狀態報告內容：1、專案計畫里程碑進展（是否有延期，延期時間）； 2、當前高優先順序任務狀態；3、高風險任務狀態及風險點；4、人員表現和人力投入情況；5、整體質量資料。
變更管理-變更管理表
專案早期制定變更流程；
每個變更都需要進行 變更申請，影響分析，評審審核，通過然後才能進行變更實施；
結項評估驗收
結項前 要對整個專案 的 成本、進度、質量、人力 做出評估。 以及 前期專案計畫制定與 執行匹配情況，專案狀態控制與 問題風險應對 都做出評價。
專案總結與檔案歸檔
對專案的經驗教訓進行總結，歸檔 專案生命週期中的 關鍵文件。比如 任務書，人員，計畫表，風險應對表，會議紀要，進展報告，驗收評估報告，總結報告等。
《IT專案管理》總結 專案溝通管理
10 21 2009 10 33 15 pm 溝通失敗常常是專案 特別是it專案 成功的最大的威脅。溝通是保持專案順利進行的潤滑劑。溝通計畫編制包括資訊傳送 績效報告和管理收尾，它需要確定專案干係人的資訊和溝通需求。溝通管理計畫應該是為所有專案建立的。專案溝通中的專案干係人分析，有助於確定專案中各種...
專案管理總結
專案管理 簡稱 pm 就是專案的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點 方法和理論，對專案涉及的全部工作進行有效地管理。即從專案的投資決策開始到專案結束的全過程進行計畫 組織 指揮 協調 控制和評價，以實現專案的目標。運營管理 簡稱 om 就是對運營過程的計畫 組織 實施和控制，是與產品生產和服...
專案管理總結
專案管理當中各部分的管理是相互牽扯的，以專案整體管理 專案範圍管理 專案時間管理為基礎，再參考專案成本管理 專案質量管理 專案人力資源管理 專案溝通管理 專案風險管理 專案採購管理為單個管理範圍，輔助以合同管理 配置管理 外包管理 需求管理為補充，是乙個非常複雜的體系結構。專案管理教材中各種複雜的術...