企業架構可以用於 來應對快速變化和不確定性
企業數位化戰略的企業架構的本質還是在人員，流程，技術，更強調整體性
企業架構在指導企業組織設計上的指導原則
原則1: 企業架構將流程和產品分解為元件
企業架構設計可將企業關鍵的人——流程——技術進行**，以促進卓越的操作能力和對變化的適應性。
原則2: 授權跨職能團隊實施企業架構
要使這個新模型（上文提到的**）能充分發揮作用，必須授權員工對每個元件中的流程和技術負責
原則3: 企業架構影響戰略
在響應客戶需求的過程中，被授權的團隊自然會發現由數字技術的能力所激發的新機會。這就建立了企業架構的第三個基本原則：當元件團隊處理戰略目標時，他們同時也在不斷學習客戶想要什麼以及數字技術能實現什麼的基礎上重新制定戰略。
carmax在應對covid-19快速推出的無接觸購買體驗carmax curbside。
***************===
為什麼你需要企業架構
常見的架構問題是：許多企業都是圍繞垂直產品而設計的。這些垂直產品可以優化利潤，並能為組織中其他部門的特定產品單獨定義客戶體驗。然而，數字經濟鼓勵整合解決方案，這就要求跨產品線工作。為了滿足這些需求，公司必須重新考量如何完成工作，以及工作如何依賴於人員、流程和技術。
儘管企業需要迫切地進行徹底的重新設計，我們仍不建議您通過僱傭企業架構師來識別您運營中的差距。除非您公司的員工少於50人，否則您很難重新繪製組織結構圖。您需要將公司發展成為一家數字企業，在不犧牲產品卓越和創新的前提下解決體驗上的問題。為了利用新技術，您的企業需要變得更加扁平化和自動化，在垂直和水平上都更數位化，且更基於證據。通過這些設計上的改變，您可以更快地響應操作問題和新的業務機會。
組織重新設計的三個原則
企業架構為組織的重新設計提供了路線圖。這將是乙個漫長且永無止境的旅程，所以您應該從現在開始。採用三種企業架構原則：將關鍵成果分解為具有指定責任的元件、授權跨職能團隊、允許業務設計影響戰略，將幫助您踏上征程。
原則1: 企業架構將流程和產品分解為元件
在當前千年之初，開發企業架構意味著設計企業範圍內的系統和流程。企業架構師（通常以it單元為基礎）幫助管理層明確事務執行和核心業務流程的目標狀態。這是一種增值的做法，但已無法滿足現在的要求。
如今，企業架構會將公司的關鍵成果（產品、客戶體驗和核心企業流程）元件化，並明確每個元件的責任。換言之，企業架構設計可將企業關鍵的人——流程——技術進行**，以促進卓越的操作能力和對變化的適應性。
例如，在許多公司，付款操作建立在許多不同的產品之上。團隊可以為所有產品設計付款操作所需的技術和流程，而不是為每個產品設計單獨的付款操作。這就把付款操作變成了人——流程——技術的**，也就形成了可重複使用的元件。員工可以不斷改進流程和技術，以響應客戶和產品負責人（即元件的利益攸關者）不斷變化的需求。該元件也變成了公司的靈活資產。
早期的研究結果表明，元件化有助於幫助組織更有效地使用資料，並更快地響應業務機會。然而，將業務分解成元件並不容易。這是一種對於如何完成工作截然不同的思考方式。此外，從現有流程中提取可重複使用的元件也是一項精細的操作。
然而，我們不應對長遠的前景持悲觀態度。每個新元件在實施時都增加了價值。當新元件能夠創造價值時，公司就可以進行開發。
原則2: 授權跨職能團隊實施企業架構
建立人——流程——技術的**代表了對傳統管理方法的巨大轉變。在傳統管理方法中，it人員負責設計和管理系統，職能領導負責設計和管理流程，業務單元經理負責設計角色和管理人員。要使這個新模型能充分發揮作用，必須授權員工對每個元件中的流程和技術負責。
領導層的任務變成了制定團隊，並指導團隊成員闡明他們的任務，建立有意義的度量標準，並設計實驗來測試創新。團隊成員確定各自的目標。領導者要求團隊為實現這些目標負責，給予他們實現目標的自主權也同樣重要。
為了完成任務，元件團隊通常需要多樣化的人才。因此，企業架構工作不僅需要將業務元件化，還需要為每個單元分配跨職能的專家團隊。工作人員需要了解元件的流程和技術需求，因此大多數團隊需要產品專家、軟體開發人員和使用者設計專家。可能還需要資料科學家、律師、金融人員或其他專家。隨著時間的推移，團隊將明確他們自己的資源需求。
原則3: 企業架構影響戰略
在響應客戶需求的過程中，被授權的團隊自然會發現由數字技術的能力所激發的新機會。這就建立了企業架構的第三個基本原則：當元件團隊處理戰略目標時，他們同時也在不斷學習客戶想要什麼以及數字技術能實現什麼的基礎上重新制定戰略。
在此情況下，策略就變成了一種自上而下和自下而上的練習。領導者建立新團隊（或驅動現有團隊）來抓住新機會。當公司支援團隊而不是戰略計畫或系統開發專案時，這些團隊幾乎可以立刻對數字**服務spotify作出響應，也被稱為公司「押注」。與此同時，元件團隊可以重申旨在實施高階別戰略的目標。
企業架構如何指導carmax
企業架構為逐步提公升元件化繪製了路徑。雖然過程需要漸進，但它可以立即生效。carmax可以作為乙個這樣的例子。
carmax成立於2023年，是一家價值200億美元的企業，在乙個以糟糕的客戶體驗而聞名的行業裡，它為客戶提供了卓越的體驗。它是美國最大的二手車經銷商，在41個州擁有200多家門店。carmax的願景是將**、實體店和家庭服務結合起來，從而提供方便、個性化的購車體驗。
如今，carmax擁有30多個授權團隊，負責全渠道商業模式的特定元件。如果戰略目標發生變化，這些團隊就會團結在一起，並進行軸心轉移（而非解散）。每個團隊大約有7名成員，包括產品負責人、首席開發人員和使用者設計師。carmax的「雙管合一」管理設計是指由產品經理和技術經理共同負責組建、開發和監督團隊。該模型可一直上公升延展到首席營銷官和首席資訊官，使其可以共享這些資訊。
carmax的企業架構由高層領導負責，但企業架構思維卻滲透到整個公司。在年度和季度戰略規劃過程中，領導要明確業務優先順序，並根據戰略的變化適時調整團隊任務，並成立新的團隊。
基於公司的戰略優先順序，團隊制定出季度目標和雙周目標。carmax在每兩周的會議中跟蹤團隊的進展。在這些會議上，團隊在15分鐘的時間裡分享他們的目標和關鍵結果，並從彼此和感興趣的領導那裡得到反饋。在完成任務的過程中，團隊形成了影響戰略規劃過程的洞察力。事實上，該公司全渠道願景的形成是由其中乙個團隊的見解而觸發的。這一戰略轉變使它重新定義了四支團隊的任務。
這種自上而下和自下而上的戰略和戰略執行方法不僅幫助公司制定了全渠道的願景。它還使公司能夠快速響應covid-19大流行的需求：利用其元件化架構，公司只用了兩周時間就推出了無接觸購買體驗carmax curbside。
雖小猶可，重在開始
carmax的產品團隊在27,000多名員工中只佔很小的比例，而且它並沒有計畫將整個公司轉變為基於元件的業務架構。畢竟，有些端到端的流程非常適合自上向下的流程優化，並且相對於負責乙個問題而言，有些人更喜歡執行指定的任務。然而，元件團隊始終是公司企業架構和不斷增強的元件化的核心。
其他企業也需要開始遵循類似的模式。對於日益數位化的公司而言，如果領導者不著手進行徹底的重新設計，就有可能出現管理失誤。您——無論您是誰，擔任何種角色——都需要企業架構來指導您進行徹底的重新設計。
關於作者
jeanne ross和cynthia beath是《為數字設計：如何構建您的業務以獲得持續成功》（麻省理工學院出版社，2023年）的合著者。ross在麻省理工學院資訊系統研究中心擔任首席研究科學家將近27年。beath是德克薩斯大學mccombs商學院資訊系統的榮譽教授。
為什麼現在企業辦公都需要企業雲盤
在企業內丟失資料的方式大致可分為自然災害和人為災難，例如伺服器停機 硬碟損壞 中毒等 自然災害 而離職刪除 未存檔誤刪等人為災難。企業雲盤中文件許可權細分 公司文件的共享許可權可分為 可讀 可寫 不可見 全許可權 受限制 只能看到自己上傳的檔案 在yotta企業雲盤中，通過對企業成員進行靈活的許可權...
企業為什麼需要資訊化？
隨著企業管理手段的不斷創新，人們對管理的要求也在不斷的提高，一些成長型的企業規模不斷在擴大，人員 裝置 環境等條件都在不斷的增長更新，面對 日益壯大的規模，傳統的管理手段與模式已經不能為企業的成長提供有力支援的時候，企業就會感覺原先的管理方式對企業的更大發展已經越來越力不從心了。這樣 的結果就導致一...
企業為什麼需要BI決策系統？
經過幾年的積累，大部分企業已建立了比較完善的oa erp等資訊化基礎系統。bi決策系統，其實是企業資訊化發展到一定程度後的產物，上bi決策系統真的很有必要。在企業的資訊系統中，資料逐漸積累，其中包括來自業務系統的訂單 庫存 交易賬目 客戶和 商等，來自企業所處行業和競爭對手的資料以及來自企業所處的其...