高速成長的創業企業，經常不過幾年時間，就從三五條槍擴張到幾
十、幾百人甚至更大的隊伍。其間的專案嘗試和取捨，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，「像ufo一樣，不知道什麼時候來，也不知道什麼時候走」。這是創業成長型企業的常態，也要求研發團隊具有能力柔性，可快速應變。
ceo，特別是非技術出身的ceo，往往希望技術團隊盡善盡美。優秀技術團隊的詞典裡沒有「做不到」，只要無止境地要求自己。然而，哪怕是很小問題的解決都需要時間和精力，甚至創造性。因此，乙個合格的cto(首席技術官)應該與ceo、業務團隊達成共識：今天能付出、願意付出多大代價，解決多大的技術問題。創業早期的cto應有的核心追求是：讓公司技術實力、研發效率、研發質量或研發成本管控，與同業相比有優勢。一定要去思考和尋找，到底哪個(些)要素作為優勢更靠譜，對公司和業務更有價值。
早期：絕不浪費
規模小，資源極度匱乏，人力資源嚴重不足—三五個人，未必認識技術高人，認識也未必願意冒風險加盟……這是創業企業，特別是網際網路業成長型企業早期最基本的特徵。在此階段，cto的基本思路是把團隊的力量用到極致，絕不浪費，哪怕某個人只會寫文件。
cto要讓技術團隊明白，公司不是請你來搞純技術研發的，個別人可以純技術導向，但整個團隊的目標是用技術能力實現某個特性的產品，為使用者和客戶創造價值。
認清團隊能力的極限 一方面，cto要看清業務的需求(如前所述，它在不斷變化)，知悉「做什麼」;另一方面，cto也要評估現有技術團隊的能力極限，與管理團隊、業務團隊進行充分的溝通。否則，好高騖遠去構想，不僅使團隊能力難以充分發揮，甚至會負效果，費力不討好、瞎折騰。
認清極限除了要用到極致，更重要的是做好規劃。對於基礎架構和基本效率這種「牽一髮而動全身」的關鍵問題，cto務必要對現有團隊能力作精準的評估，能不能在合理期限內解決它?如果不能，就要爭取資源，恰如其分地構建團隊，分配好各個職能、角色的比例。其次，要根據業務發展可能的方向規劃技術能力建設，比如，弄清楚若業務按月30%的速度成長，3個月後對技術的要求是什麼。
別掉鍊子，有規劃不等於沒有突發狀況。早期評判技術團隊成敗最核心、最關鍵的標準，就是不要掉鍊子。
我們有個「問題不過夜」的原則，否則不知道明天會發生什麼。比如，支付系統堵塞，務必要在當日基本確定問題的關鍵原因。技術手段治本有其自身規律，該多久就多久，休克**很可能適得其反。不過，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業務團隊，這個問題會「problem once more」，某指標到某個水平就會發生。這樣業務團隊可發布公告，降低使用者預期，最大限度減弱衝擊。
cto要更多把自己視為創業者，而非程式設計師、科學家，要為業務成敗而非團隊能力的自豪感負責，最怕技術管理者認定非得我搞定不可，對借助外力有牴觸，不願向他人諮詢、請教，結果不僅誤了自己的大好時間，也「涼拌」公司業務。
快速學習能力是基本功 做c++就不能、也不想做網頁，這對早期技術團隊，尤其是十人以內的公司來說，是不可接受的。早期技術團隊成員無論從心態和行動都應該是「需要做什麼我就做什麼;就是沒有學過，給我兩個星期，基本上能幹活;乙個月後是熟練工，兩個月後就是高手」。快速學習能力是優秀技術人員的基本功。
即使問題的解決並非某個技術人員的專長，但問題無人解決，使用者就會認為該公司有問題。有創業精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題，確保產品、公司有更佳的聲譽，業務能良性成長。
維繫高價效比團隊 對效率、價值的貢獻有多大，是評價技術管理者能力、水平的關鍵點。譬如，某同事說谷歌剛做了乙個分布開發語言，有很多好處，至少應該學習。然而，作為創業公司的cto，更要問：新技術到底有什麼好處?能省1天時間?能使質量提高10%?切勿花拳繡腿、跟風趕時髦。如果技術人員有太多閒情逸致，說明技術團隊占用了過多資源。
凝聚共識 願意來創業的技術人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。
cto如何凝聚共識?
首先要溝通目標，以業務為導向，你始終無法留住對目標不認同的技術人員;
然後判斷，什麼樣的技術方案能更有效地達到目標，如果各執一詞，先按我思路來，但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實力更大、機會更多時，允許你去實驗和比較。
第三，明確什麼問題可以自作主張。
成長期：創業精神制度化
到了成長期，研發團隊往往有種跟不上的感覺，始終處於救火的狀態。
業務猛增，對技術團隊的直接含義是：加班，加班!首先，cto要告訴技術團隊，這是好事一樁。但疲於奔命就永遠處於被動，cto須按對業務影響和衝擊程度，區分出可能的關鍵問題，未雨綢繆，讓團隊對最嚴重問題具有突擊應對的能力。
另一方面，十人之內的小團隊，喜怒哀樂都是你知我知;當到了三十人時，有些人乙個星期就見一兩面;三百人時，不少人根本就不認識……需要想辦法延續創業時積累的文化，制度化是必需。
不貳過，積累競爭優勢 在創業早期追求研發的競爭優勢可能多為期望;但到了成長階段，就要在事實上建立和積累優勢。
cto要看清業務模式是運營主導還是技術主導。如果是前者，就要為產品做好服務;後者，就要當仁不讓地把技術優勢做出來。然而，就算業務是運營主導，也可建立技術優勢。比如**遊戲，技術工作包括伺服器部署、運維、監控等，cto可以追求在所有運營類企業裡，技術團隊效率最高、質量問題最少、成本最低、人頭最少。
如何建立和積累這種優勢?不犯重複的錯誤，爭取不貳過，再三就屬失誤和責任問題了—要麼是能力不濟，要麼是缺乏責任心，團隊領導是不是識錯人、用錯人了?乙個問題乙個問題地解決下來，假如乙個月解決10個問題，一年120個問題，其中60個是競爭對手沒解決的，技術壁壘就建立起來了。
人員招聘勿以快為綱 業務擴張，風投入賬，創業企業終於從捉襟見肘到「大肆招兵買馬」了。然而，在時間壓力下招募到足額合適的人是一項嚴峻挑戰。
我們有乙個看上去根本不像經驗的經驗是：用上所有渠道，包括內部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事，即使本職工作不算突出，也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問題很突出，那就應該花一半以上的時間去搜尋或者研究如何招聘。
其次，切忌以快為綱，融合是大問題。因為經驗表明，觀念很難改變，不是不能溝通，而是對某個問題的認識基於不同的事實和邏輯。因此，人員招募不能能力合格就「上車」，要把認同和價值觀當作非常關鍵的標準，職位越高越是如此。如果業務發展形勢要求需要短平快的招聘，那就要確保管理一定要跟得上。
人多了，就要拆分為小團隊，需要明確各個小團隊的具體使命和責任。cto要給各個團隊講清楚未來6個月、1年甚至2年的使命和目標，未來成長之路是什麼，團隊負責人自己怎麼發展，團隊成員怎麼發展，小團隊怎麼建設，績效怎麼考核，怎麼獎勵……總之，要確保擴張而不脫節。
創業團隊應具備的要素
創業者能否走得更遠，取決於創業者和創業團隊的基本素質。企業的成長是人才成長的乙個集中體現。企業的成功也是人才的成功。搭建一支優秀的創業團隊對任何創業者而言，都是一項至關重要的工作，它決定著創業的成敗。優秀團隊的標準是高度責任感，成功的行業經驗，合作的心態。那麼，我們怎樣才能組建一支優秀的創業團隊呢？...
CTO的團隊建設和專案管理的壓力
公司銷售目標給的壓力,老闆給的壓力,團隊建設中的壓力,感覺就是如履薄冰 很明白公司今年的壓力和擔心,也明白老闆比我們的壓力更大,所以能做的就是做好自己負責的崗位,更好的配合公司的發展要求.最好的解決辦法是把事情做得比計畫還好,減低老闆的擔心 減少浪費,資訊的安全 老闆很想在資訊化這方面大力投入,但又...
創業公司CTO 技術總監的崗位職責及任職要求
首發於fxm5547的部落格 工作職責 戰略規劃 高度理解公司的發展戰略，全面負責公司各平台系統的技術方向研究和總體規劃，全面負責公司技術層面的所有管理工作 技術規劃 結合業務發展需求和系統現狀，制定技術發展戰略 對系統架構發展進行規劃 組織制定和實施重大技術決策和方案 保障業務 最大程度支撐公司產...