遠路未來創造企業的張總在閱讀了#姚瓊老師#的《okr使用手冊》一書後，開始認真考慮okr對全公司績效和參與度的影響。張總知道，公司必須不斷地改變和發展，才能跟上時代的步伐，保持行業的領先地位。
當全球流行病來襲時，公司經歷了向虛擬工作的突然轉變，以及對新常態的無處不在的調整。在每個人都試圖理解這些重大變化的影響時，張總發現公司需要重新想象、重新規劃、重新**。
根據張總的說法，"okr 正好發揮了這個作用 -- 現在是乙個再重要不過的時刻，讓所有人在各個層面都與目標和關鍵結果保持一致。"
當公司迅速過渡到遠端辦公工作時，張總裁發現自己開始尋找 "如何衡量工作成果？"。 "這就是公司如何利用目標和關鍵結果來實現100%的一致性。我相信每個人每天來上班都想做好工作，但他們也想知道總裁、ceo、cxo們在想什麼。在這一刻，什麼對他們來說是最重要的？"
他明白，完全遠端辦公是乙個需要滿足的轉型變革。公司開始使用#tita#的okr和持續績效管理平台，實現自上而下或自下而上的100%一致性 -- 這樣大家就可以一起工作，分開工作。
讓公司登入tita平台是乙個讓每個人都站在同一戰線上的問題 -- 從字面上看。張總通過讓他的直接匯報者閱讀《okr使用手冊》一書，開始了讓他們對 okr 的願景保持一致的過程。大多數的直接匯報者都受到了啟發；他們希望他們的團隊和直接報告也能讀到 okr 的變革力量。
張總裁以身作則，先通過tita平台設定自己的目標。他與他的直接匯報者一起實現了 okr 的一致性，這樣他們就可以與他們的團隊和下一級的個人貢獻者一起設定okr，以此類推。大家的反饋都很積極。
張總的核心團隊能夠將他們的okr通過tita平台讓他們團隊中快速實施。效果是層層疊疊的目標一致，與張總和他的核心團隊設定的okr聯絡在一起。
張總之所以選擇了#tita#，是因為該平台能夠接觸到各個員工貢獻者。"你不能在總裁或ceo層面設定的目標，要適用於組織中的每乙個人。這是不可能的，因為每個人都有不同的工作要做。"
"作為一名ceo，建立你的okr是乙個非常棒的檢查點。如果我作為領導者的目標不能從我的嘴裡直接出來，我怎麼能指望組織中的任何人都在努力做正確的事情呢？作為領導者，對我們想要的東西保持透明和溝通是如此重要。"
okr 的目的是為了實現願景和理想。成功的、創新的組織不會設定鋪天蓋地的目標，他們會朝著延伸目標努力。張總回憶說，學習okr是乙個令人耳目一新的、需要改變的工作方式，因為mbo（目標管理）將個人貢獻者的目標實現與報酬掛鉤。 將目標與報酬掛鉤的結果是設定低門檻，因為每個人都想成功，想賺更多的錢。
將思維方式從mbo轉變為okr，是公司變革管理的重要一環。"我們都知道，今天表現出色的公司都是因為創新--而創新來自於設定遠大的目標和延伸目標。領導者需要允許人們進行試驗、挑戰和失敗。這是okr與mbo的乙個關鍵區別。"
但如果okr不與薪酬掛鉤，那麼領導層如何為獎金提供明確性？張總指出，薪酬並不是推動組織內部變革的唯一方式。
「如果你僱傭了合適的人，他們會來工作，希望做出改變，希望贏得勝利。然而，他們需要知道勝利是什麼樣子的，你必須清楚地說明這一點。話雖如此，tita 工具中有乙個很重要的元素，就是推動對做正確事情的人的認可，並逐步提公升
。」 最終，改變是通過抱負、支援和透明度，以及獎勵做正確事情的人來實現的。
張總認為，一線經理的日出而作，日落而息。一線經理往往是公司裡最辛苦的工作之一，他們擁有最多的直接匯報者。對於張總來說，任何能讓這個人在輔導團隊時更有成效、更有影響力的事情，她都是非常重要的。"內置於tita軟體中的cfr（指導、反饋、認可）這一塊對公司至關重要。它的觸角很低，不會產生額外的開銷。"
"決定使用#tita#是我在很長一段時間內做的最簡單最有價值的投資，因為經歷新冠病毒帶來的重大變化是乙個機會。你有機會重新想象作為乙個公司，並思考如何以一種讓你領先的方式更強大地** -- 這就是#okr#為你做的事情。它推動了我們公司的差異化。我們以人為本，這是在幫助大家調整和更快地前進。"
okr 不是領導層要求人們在工作之外做的事情。相反，它們的目的是為了提供明確性，並使每個人在最高層以下完全一致。團隊希望與領導要推動的事情保持一致。當有很多不確定性的時候，員工需要比以往更多的透明度和清晰度。
「 公司內部的員工是你最重要的資產，然而他們並不總是知道我們領導腦子裡想的是什麼。現在，尤其是在當下，沒有比現在更重要的時間來驅動你的員工隊伍，實現目標並重新組建更強大，更有彈性和更強大的公司了。」
**：tita 官方部落格
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