說到專案管理，我管理的專案不算多，大專案也有那麼兩三個，小專案也就記不清了。看了別的老兄寫的部落格想法也有一些，只是寫出來一方面能夠給自己的專案有個總結，另一方面也能給新人一些建議。
我做過整合的專案，說實在話沒有什麼可寫的，但軟體的專案給我的磨礪可能是這一輩子也抹不去的。
我這人天生喜歡有一定挑戰的事。所以從整合轉到軟體費了不少力氣，從乙個
it公司的整合部門經理下來做程式設計師一步一步的又做到軟體部門經理，這個區間可能用了一年半的時間。言規正轉。
說軟體給我比較深刻的影響是因為軟體是在創造，不說全部吧，至少大部分。
創造的東西對每個來說都是比較有意思的一件事，而且成就感也是比較強的一件事，同時對個體的打擊也是比較多的，更多的時候做軟體專案的專案經理讓人疲憊不堪。
就我所做專案管理的的幾年中總結經驗如下：
專案管理第一位，技術要放第二位
年輕的專案經理，如果你想做好乙個專案經理而不是乙個技術經理那麼你就遠記住，專案管理是第一位的工作，技術要放到第二位，乙個專案的成敗不是你的技術用的是多少的先進，你的功能是多麼的完善，專案的好與不好只有乙個人可能說，那就是你的客戶和使用者，即使你的專案用的最差的
asp寫了乙個比較大的應用，如果使用者說你好，那麼誰都沒有理由說你差。
溝通交流放第一位，協調處理放在第二位
在專案管理中首要的乙個工作就是溝通與交流，要與你的使用者溝通交流，要與你的客戶溝通交流，要與你的公司各部門的相關人員溝通交流，要與你的領導溝通交流，要與你的組員溝通交流，首先要清楚，溝通不是要你去協調，是要你知道他們想要去做什麼，要做到什麼程度，這中間可能有什麼問題，是要你先要學會聽別人說，然後再考慮你的對策，專案的核心就是你，你要把各方的真實的意見彙總，然後再決定應該怎麼去做，這一點很重要。你很重要的乙個工作就是聽別人說然後拿出自己的想法去解決。
發揮每個專案成員的作用
乙個好漢三個幫，任憑你個人能力再好，也有你顧及不到的時候，所以專案組裡一定要有能夠支援你和積極配合你的「哥們」，在更多關鍵的時候他們給你的提醒會讓你避免很多錯誤及能夠及時的幫你解決很多難題。同時要認真的對待每乙個成員給你的建議，即使是很蹩腳的，因為每個人提出來的建議總是有他提出來的理由。
協調專案各個骨幹成員的利益
專案經理一方面要對使用者及公司負責同時也不要忘記了和你一起出生入死的戰友，專案組成員的利益也需要你來維護，這個利益來自兩方面一方面要協調各個骨幹成員間的利益，另一方面要協調組員與公司間的利益。
以身作則起到表率
專案組建初期，所有的的成員大家都認為專案經理是主心骨，所以無論大小的問題都會找專案經理，並且大家也都關注著你的一言一行，所以專案經理要勇於承擔責任，遇事退縮的專案經理會讓組員看不起的，同時也失去了威信，發展到最後你會發現已經指揮不動人了。同時要學會合理的把相應的工作分配到不同的組員身上，不然你會發現你的工作應接不暇而部分組員在看**聊天。所以這些問題都需要責任心來解決，當你用心去安排工作時這些工作會迎刃而解，所以專案經理的責任心是非常重要的。
不斷學習不斷嘗試
在國內的專案經理大部分應該都是出自技術崗位，所以還是要不斷學習新技術同時安排解決專案中的技術問題，同時還要加強專案管理的知識及不斷豐富自己的管理經驗，一方面加強技術學習不但可以把控專案中的技術問題同時可以得到組員的認同，教材上專案管理知識都是理論的，根據不同的環境和情況要不斷嘗試用新的方式來解決不同的問題。
你的主要工作是管理
正因為很多軟體專案的專案經理都是出自技術，所以不同程度的對技術都有一些痴迷，這時候你要清楚你自己的角色，你不是乙個程式設計師，你的目標是管理好乙個專案，技術難題要交給能夠解決的組員去解決，你更多的精力應該是把控專案的進度質量及與公司領導、使用者、客戶進行很多的交流工作，同時發揮你的每乙個組員的最大能量。
要有乙個好的心態
在專案管理過程中你可能會與某些單位的領導或者公司的老總級人物打交道，這時候要把握好自己的心態，不能太卑微同時也不能太張揚，要把握的有禮有節，這些才能得到這個領導及老總的認可。很重要的乙個心態就是我是為你服務的，你付給我公司的錢不是我搶來的，是我勞動付出的。所以也要壓制某些使用者的不平等的心態，如果是原則性的問題該不讓步就是不能讓步的，如果是你自己把控不了的交到公司由公司領導來權衡。
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