我們在談論erp的實施難度和成功率時，總是唉聲嘆氣。要不就象早期王汝林說的"不要把erp失敗的屎盆子往企業的頭上扣"，怪在客戶身上，要不就想從流程諮詢上找到良方。實際上，都繞開了事情的本質。我們看erp的實施難度，不是在財務上，也不是在進銷存上。難度就在製造上。現在大多主流的erp軟體在製造上都是運用傳統的計畫技術mps/mrp。很少有erp軟體是基於aps/dbr的生產計畫技術的。我們應該反思mps/mrp出了什麼問題了？為什麼運用這麼難，但還在宣傳和推廣呢？
一、傳統的mrp是否正在困擾你的業務發展？ mrp出現在60年代，用來處理物料清單，被稱為bom。mrp開始只代表物料需求計畫，後來發展成為製造資源計畫它所處的製造環境為：計算能力有限；只有財務有電腦；庫存被當作資產；需求是可**的；大部分是加工的產品。 ｍrp早期的推動式生產：
二、當時mrp為什麼具有生命力？ 因為它非常適合標準的或者預定義的產品，車間能力是容易控制的，因為機器會長時間來生產同樣的產品；機器設定轉換也不頻繁，ｍrp用固定的提前期來計算工單的發放日和安全庫存也沒有太大的變化。所以，在國外mrp伴隨度過了60年代和70年前期。
三、製造世界開始變化，但推動的方式仍然在繼續．．． 在70年代, 80年代和90年代，製造世界開始變化，客戶需求開始由大眾化走向個性化，**變得困難因為需求總是不確定，能力控制成了挑戰，更多的換模設定次數，更短的計畫需求時間，機器時間變得寶貴，作業指示更加嚴格，總是需要趕工。 所以mrp也因時而變，mrp變得更加複雜，引入**，主生產計畫出現，並由其驅動mrp，繼續沿用推動式生產模式(把生產訂單推給車間)，能力計畫被引入，從而可以看出是否有足夠的能力來生產。，
四、為什麼mps/mrp在實際中不適用？ mps/mrp的bom的製造模型和現實的製造模型不吻合，實際生產的模型是物料用在工序和生產線上，並且受到工序和生產線有限產能的約束。且物料計畫也是受到約束的。雖然mrp在計算物料的數量的需求有其獨特的優勢，但是在時間上，都是在假設無限產能力和無限物料供給的情況下，固定的提前期或計算出的提前期實際上不可行的，就造成了積壓。所以在理論上都沒有自圓其說。 但推動式生產模式下，在假設無約束的條件下，只依賴於唯一的規則是工單的交期。結果是大量的工單，但很少能準時完成。 要求基礎資料準備太完美，一般來說，需要準備大量的資料。需要時刻檢查什麼訂單被推送到車間，什麼訂單下達並是否超能力。如果是批量較少就會導致訂單太多。如果客戶需求發生變更將需要做大量的工作。如果客戶需求變更而工單已經確認，計畫員必須手工去變更每個工單，結果是太多的趕工。
五、後來．．．開始採用部分拉動的方式 90年代後期，有限能力計畫被引入到aps中，應對車間的任務的大量的變化約束理論在90年代被引入aps系統中。約束理論認為最慢的車間資源約束了工單的產出，因此，工單的計畫應該依據約束資源上的能力和負荷來生成。 但是，也需要能力能夠精確的**；負荷是精確的（一般被表示成為每件所用的小時數或分鐘數）；生產統計數量需要精確的紀錄（這樣可以釋放負荷）；停機需要及時地報告。 六、那為什麼aps不能普及？ 讓我們可以看看aps需要控制的因素：
1， 精確的需求
2， 精確的負荷
3， 精確的提前期計算
4， 精確的安全庫存
5， 精確的約束規則
6， 精確的產能
7， 精確的工時統計
8， 精確及時的完工匯報
9， 精確的下達計畫訂單 。。。。。。 至少９個變數，是大部分中等規模的公司需要努力的目標，所以aps被匯入，需要更高要求的管理和培訓學習去駕馭它，當然也有很多成功的。 那麼，我們現在的大部分企業還處在基礎管理薄弱。如9個變數的精確性。所以，在嚴格交貨壓力下，能把物料需求算準是第一位的。所以，能執行好mrp的計畫的企業還是很多的。隨著，生產管理的深入，就發現計畫排程都不可行了。大都對erp（包括國外主流的erp）產生了失望。我們稍有生產常識都知道，pmc連乙個可行的計畫排程都做不出來，那談的上準時交貨了。
七、變化在繼續—精益計畫已經開始了 去掉**（僅僅用**計算）、去掉主計畫，讓真正的客戶訂單行拉動車間的生產，當客戶變更時，自動的調整日期和數量，用節拍來控制車間的生產速度，用**水平來控制庫存物料—建立拉動式的**資訊，清晰的顯示什麼需要做，消除趕工。 對管理成熟的企業，可以精確的控制9個變數，採用以aps為計畫核心的erp正是他們的所需。同時，精益生產的轉型也是他們邁向世界級的必由之路。 而對成長性企業和創新性企業，大多是多品種小批量的按單生產方式，必須承認一些不理想的現狀，未完成的或不准的bom的資料和工藝的資料；客戶隨意的改變日期；工藝的不穩定，裝置的故障；質量不穩定；不守信用的**商，物料的延遲；員工突然的病事假；任何可能發生的事情。等等。 我們必需承認這個事實既「墨菲的存在」，任何事都可能出錯。我們知道有很多因素都會影響計畫的執行，在**、何時發生是難以預料的。為了應付複雜多變的現實，我們需要對緩衝進行有效的管理和實時的監控，既要避免mrp的實時監控詳細負荷的的困難，又要避免精益拉式生產的拉斷**鏈的風險。可以考慮採用aps的dbr計畫重點對約束資源的計畫和對動態緩衝的監控（mto：時間緩衝；mts：庫存緩衝）來滿足客戶的交貨期。
實現它這可以從兩個方面來解決：
第一， 需要實際的生產管理方法和技術來適應小批量多批次的生產方式。如你的生產裝置是否柔性，你的研發是否考慮通用和模組化或能否適應ato的方式。你的交期能否更短，你的人員能否多技能等。可以利用精益生產的思想和技術來達到既要快速反應客戶的需求，有要低成本的、高質量的生產客戶所需的產品。
第二， 從資訊科技的應用來駕馭小批量多批次的生產方式。如管理和控制真正的需求，如何是**更準確並及時監控分析。如何利用訂單的靈活配置cto快速構建bom和工藝。如何利用aps快速的模擬計算訂單或插單的交期並快速的優化排產。如何利用緩衝管理來使系統更加靈活，如何利用視覺化的技術來監控訂單的交貨情況和**商的配合等。 總之，要考慮產品技術和實際的管理，再加上先進的資訊系統，也就是說結合精益生產和aps（包含toc）來適應批量多批次的按單生產。
如何實施ERP
erp系統的實施是個複雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，並很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施erp的企業中，真正成功的大約只有25 左右，而75 左右的企業只能說是成功實...
ERP實施流程
實施入門者必看 1.初次調研 主要的目的就是erp軟體提供商的實施顧問人員能夠對企業各個部門的業務流程初步了解，能收集到各個部門業務流的所有單據，和各個部門人員的認識，了解他們對erp的認識和期望，以便制訂工作計畫。2.系統培訓 主要的目的就是能夠讓企業所有人員認識到什麼是erp，並在企業中應用er...
erp實施計畫
erp 企業資源計畫 是一種企業管理的思想，強調對企業的內部甚至外部的資源進行優化配置 提高利用效率。1.先固化再優化 軟體在實施過程中，採用先固化再優化的原則，先把軟體的功能用起來，一些操作方面的細節問題不去計較，流程走通了，再說操作方面的細節問題，如操作方便性。因為終端使用者 操作員 往往提問題...