文/餘晟
首先要明確的是，我們談的是「技術領導」而不是「技術管理」。
「領導」和「管理」是不同的，兩者的區別雖然已經有很多的討論，仍然有很多人不清楚，所以有必要再次強調。「管理」通常描述的是為著某個特定目的來進行周密的組織安排，而「領導」的目的更加抽象，手段也更加多樣。如果你去看過工廠的生產線就會深刻體會到，把工作拆分到崗位，給每個崗位定下操作規程，再把人落實到崗位，這就是「管理」。與此相反，帶領一群人用創造性的方案高質量地解決問題，並且讓團隊和個人得到成長，這就是「領導」。
對於技術團隊來說，「管理」當然必不可少，但「領導」顯然更加重要。因為技術團隊要面對的往往是全新的問題，必須靠全員開動腦筋，探索尋找更新的解決方案才可以完成任務，「組織」只是在這之後的完成任務的具體安排而已。對優秀的技術團隊來說，雖然它解決的不是重複的問題，但工作效率一定是越來越高的，不可能也不應該原地踏步，做到這一點離不開個人和團隊的成長。
在一些技術公司存在著對「執行力超強」風格的膜拜，這無可厚非。但在大部分技術人員的內心裡，這種風格更能多是「技術管理」，而無關「技術領導」，大家不認為這樣的「領導者」有真正的「領導力」。所以身為技術領導者，一定要把握好「管理」的份量，留出更多的精力給「領導」。
明確了「領導」和「管理」的區別就會知道，「領導」比「管理」難度更大，因為管理很多時候是在解決重複的問題，是有章可循的，而領導經常要面對新問題、新形勢，而且沒有嚴格的規章可以遵循。不幸的是，在各種「領導」裡，技術領導的難度是高於平均水平的，因為它的物件是技術人員，技術人員都是知識工作者。
「知識工作者」這個定義是德魯克提出來的，按照德魯克的說法，知識工作者與從事簡單重複勞動的工人不同，他們需要解決全新的問題，需要具備較強的學習知識和創新知識的能力，這是一種以足夠知識為基礎，以嚴密思維為輔導因素，以靈感為觸發條件的能力。所以知識工作者的勞動兼具知識性、創造性、靈活性等等多種特性。對知識工作者來說，通常只能管理目標，而不能管理過程，所以不要指望嚴格的操作規程來約束他們。傳統的管理雖然也要求目標，但相當強調整齊劃一的過程，以過程來保證結果的達成，這種做法與知識工作者所要求的靈活性和創造力是衝突的。
程式設計師（技術人員）就是明顯的例子，沒有多少程式設計師喜歡工廠式的工作環境，他們要求有舒適的辦公空間，良好的硬體裝置，工作時間還得盡量自由——上班時間上上網、聊聊天都得容許，而且大部分程式設計師都承認「一天能有 4 小時專心寫程式就很了不起了」。這些要求看起來「好不正經」，但如果做不到就難以寫出好的程式，至少能寫出好程式的程式設計師不會選擇這樣的工作。所以，儘管從傳統的角度來看技術人員確實「難以伺候」，但這是技術管理者不得不接受的事實。這時候應該怎麼辦？在我看來，技術管理者要做的、能做的就是找到靠譜的、有足夠追求和內驅力知識工作者，提供良好的工作環境，然後耐心地等著美好的事情發生，決不能揠苗助長——雖然很多時候我們無可避免地有揠苗助長的衝動。
那麼，技術領導者是不是必須對技術人員放任自流了呢？答案當然也不是。
任何工作成果的嚴格產出，都離不開約束。我相信大家都見過這樣的場景：乙個團隊裡，大家技術都不錯，但彼此看不順眼，或者彼此工作方式相差迥異，結果團隊的戰鬥力相當低，什麼也做不出來。具體而言，這可以說是「管理」的問題，沒有能落實工作計畫；但考慮到上面說的知識工作者的工作特性，主要的問題還是技術領導沒有能把整個團隊給凝聚起來，只是一盤散沙。
個人對於技術有不同的習慣和看法，這很正常。但是如果大家在乙個團隊內工作，這個團隊就必須有共同的工作習慣、方式、價值觀，它們無所謂對錯，但不可或缺，也不容模糊。做技術的人往往都有「分出對錯、辨明高下」的天性，所以小到**規範，大到架構設計，常常都要陷入曠日長久的爭執當中。這樣的情況對於技術團隊來說是有害的。所以身為技術領導，必須有能力、有動力去及時解決這些問題，保證團隊從**規範到架構設計等等問題都有明確決策，幫助大家樹立共識並督促執行，同時化解個體的反感——這份工作很不好做，但不得不做。
既不能像管理工人那樣嚴格規定，又不能放任自流，其中的分寸究竟在**呢？這個問題確實很微妙，但也不難回答，主要需要把握兩個方面。
第乙個方面是規定的程度，應當給被領導者留出適度的空間，過分細緻讓人沒有自由發揮的空間當然是不行的，過分放鬆完全依賴被管理者的自覺性和自協調性也是不現實的，所以技術領導者最好從「目標管理」的角度思考，為了達成團隊的目標，為了讓被領導者完成自己的目標，應當給予多少自由空間。最簡單的是設身處地地思考，為了完成目標，你作為領導者希望施加怎樣的約束，作為被領導者又需要有哪些自由，把兩者有機結合起來，就能找到分寸的所在。
第二個方面是團隊協同，也就是如何讓彼此不同而且樂意「較真」的技術人員形成共識。技術領導者，尤其是技術出身的技術領導者，雖然明白「目標管理」的重要性，但通常對於工作習慣和工作方法有自己的認定，並且希望推廣這種認定成為團隊的共識，但是很多時候，領導者自己認定的工作習慣和工作方法，未必是團隊裡其他人真心認同、樂意接受的，如果只是勉強服從，長期來看團隊是難以有凝聚力的，技術領導者也是不合格的。更好的做法是，通過與團隊的交流，逐步選擇並確定共識，並像滾雪球一樣，不斷推動這種共識落地、前進、贏得更多人的認可，慢慢依照這些共識凝聚團隊，淘汰不認同的成員。要做到這一點，技術領導者必須高超的溝通技巧來達成共識，有寬廣的胸懷接受與自己不一樣的共識，還必須有精準的眼光判斷這種共識對於團隊的利益。
技術領導確實不好做，但這就是現實，甚至管理大師德魯克都說過，知識工作者的管理和領導很難有定論，這個將是 21 世紀大家要面對的難題，何況技術人員還是知識工作者裡相當有創意、相當依賴靈感和自由的一群人。但是，考慮到技術已經在我們的生活中扮演了那麼重要的因素，考慮到技術人員大多是那麼的單純可愛，對技術領導者們來說，提高自己的技術領導力，既是義不容辭的責任，也是讓人迷戀的**。
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