職業經理人的五大工作

2021-08-23 15:43:46 字數 3017 閱讀 6468

「負責知識的應該與績效表現的人」是職業經理人,他們究竟要做什麼呢?如何才能有效呢?德魯克指出經理人應該做的核心有五大工作。

一、設定目標

如果缺乏目標,根本就無從管理,所以,經理人務必要先進行「目標設定」,才能進行「有效管理」和「目標管理」。但是如果要實現「目標管理」,就必須要有「自我控制」,「自我控制」意味著更強烈的工作動機。為此,我們才要制定更遠大的願景與更高的績效目標。

什麼是目標呢?目標不是命運,它是方向;目標不是命令,它是承諾;目標不是要決定未來,它們是要動員企業的資源,創造未來(引自《管理的實踐》)。

一套完善的經營理論是「明確、簡單、清晰,具體並且可操作的經營理論」。企業不只需要這樣的一套經過徹底研討的經營理論,而且需要能夠將這套理 論清晰地表達出來。只有這樣的才能將企業的使命轉換成企業的目標。因此,企業要自問:「我們的事業是什麼?我們的事業將是什麼?我們事業究竟是什麼?」自 問過這些問題之後企業才能制定目標,否則一定會出問題,甚至誤入歧途。

「我們的事業是什麼?」是要從營銷的角度、從顧客的角度出發,並最終由 顧客來定義的。在不同的時間、不同的情況下、都會有不同的答案。因此,必須在特定的條件下確認顧客要什麼、想什麼、相信什麼、期望什麼,這些是企業高管必 須接受的客觀事實,高管必須要盡一切努力從顧客那裡獲得答案,而不是試圖猜測顧客的想法。只有這樣,企業才能找出「我們的事業是什麼」這一問題的答案。

因為只有顧客自己才知道什麼樣的商品或服務對他有益。實際上,沒有所謂「非理性」的,只有懶惰的商人。如果顧客的行為不像你心中所預期的那樣, 這不能說明是顧客失去了理性。同時,也不要試著去再教育你的客人,因為這並不是商人的工作。商人的工作就是使顧客滿意,並且讓顧客再次光臨。如果你認為他 們不理性,你就要站在顧客的角度上,以顧客的眼光來看看其它企業的產品和服務。最後,你一定會發現,消費者還是理性的,只不過商人看到的現實往往和顧客不 同而已(引自《旁觀者》)。

「我們的事業是什麼」這一問題要以顧客與市場的角度和立場來回答。比如,我在上海碰到乙個從事電梯銷售的人員時,我問他在賣什麼。他答道:「我 是在做電梯生意的。」我立即問:「你不是在做電梯生意,你是在做垂直運輸業。」,聽了我這麼說,他才恍然大悟。但不是將自己的事業定義為「垂直運輸業」 後,從此可以高枕無憂了。因為這是乙個起步,接下來要自問:「誰是我們的顧客?誰應該是我們的顧客?顧客在**?顧客買什麼?顧客認定的價值是什麼?顧客 要從**獲得資訊?」然後,企業管理者需要再自問:「我們的事業將是什麼?」由於市場的千變萬化,全球經濟一體化步伐的加快,人們的購物方式不斷地發生著 變化。企業管理者們是否已經看出哪些變化對自己的事業特性、目標、策略及工作任務的分派帶來了影響呢?

更重要的是:我們必須從人口統計學、人口結果及人口動態方面著手。因為這是最可靠的基礎。依據基礎我們可以預期未來5~8年內, 我們的業務市場到底有多大?有哪些因素可能促成或阻礙這些預期目標的實現?這些做法是針對「顧客為獲得滿足的需要和需求,到底是什麼」這一問題的。

要自問:「我們的事業究竟應該是什麼」這個問題的目的是要針對預期的變化做出的調整,也就是延伸現在的業務和事業。當企業決定從事新事業時,只 有有計畫地捨棄不合時宜的目的和使命,取消無法滿足顧客需要的業務及不能再有優異表現的業務,企業才能在轉型、變革、再造中異軍突起。

當我們明白了這個經典的問句「我們的事業是什麼?我們的事來將是什麼?我們的事業究竟應該是什麼?」之後,才能做目標設定的重要工作。

為此,企業應當堅持「目標管理、自我控制與績效評估」。沒有目標就無從管理,管理之所以存在,是因為目標存在。目標不是一堆資料,而是「明確、 簡單、清晰,並且可操作的願景」。然而目標能成為組織的行為,並且落實到每乙個人身上,這就需要員工,以高標準來要求自己,並予以有效地自我控制。

沒有人類意志,就沒有選擇;沒有選擇,就沒有自由。因為自由不僅是一種權利,更是一種責任。為此,組織不是權力的舞台,實際上組織是責任的重 心。每乙個部屬都是通過自由選擇來達到他想要的工作與績效目標,並且必須通過「給上司的一封信」的形式,信中描述自己的工作目標、績效目標、期待上司的協 助與排除障礙,並且提出總的目標。員工以此作為每半年與上司簽署的「績效協議書」,並承諾實現企業的既定目標。

而這是德魯克所謂的「管理的哲學」的內涵。因為「目標管理與自我控制」是唯一能做到充分發揮個人長處與責任,建立團隊合作的管理原則。這也成為每位經理人的目標,經理人應當以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代外部控制。

「目標管理與自我控制」也可以稱為「管理指導」,因為它是奠基於有關管理工作的概念,同時也是針對經理人的特殊需要對面臨的障礙所做的分析,並且與有關人類行為和動機相關的概念(引自《管理的實踐》)。

因此經理人務必給予下屬充公的資訊,以便於下屬進行「自我啟發、自我督促及自我控制」,並且使用其能進行「自我績效的評估」。

二、任務分派

按個人的長處授予責任,以便於任務的達成。

三、激勵與與溝通

通過每週、每月、每季、每半年的溝通,並且通過自下而上的有效溝通後,管理者再自上而下地進行協助與激勵,使部屬能實現目標,完成任務。

四、績效評估

績效評估的目的在於了解自己的長處,並且發掘機會,從而使員工的能力得以充分發揮,員工的使命得到充分體現。

五、培育人才(包括經理人自己在內)

這種「目標管理與自我控制」不但是最為有效的溝通模式,更是「找對人,做對事」的一套管理的有效機制,這就是傑克?韋爾奇在任通用電器公司ceo時所採用的管理哲學。正因為如此,韋爾奇締造了一家最具競爭力的偉大公司(目前已破產),並且深受德魯克的賞識。

要培育人才除了正常培訓,「自我學習、高度的自我評估」之外,更值得一提是應當以「目標管理與自我控制及績效評估」為經營的核心主軸。如同海爾集團建立 的企業文化,他們的目標並不僅僅是營業目標的實現,而是人才的培育。尤其是經理人潛能的有效激發,這可以說是學習了德魯克的理論之後,成功實施的事例之 一。

企業經營唯一而有效的正確定義是「創造顧客」,而不是利潤。利潤是未來的資本,更是顧客兌現的支票。同時,利潤也是企業經營成果的最終檢驗標 準,更是衡量經理人管理能力的依據。但是,利潤本身並不是目標,而只是個「必需品」,因為企業僅需要合理的利潤,而不是暴利。因此,企業必須客觀地設定利 潤的目標。

對於目標,企業不能僅有乙個目標,經營一家企業必須在許多需求與目標之間取得平衡。所以企業必須設定多個目標。

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