如何才能做好乙個基層管理者？這個問題想了很久，想寫一篇部落格，但是一直難以下筆。第一，怕得罪人。第二，確實沒有足夠的實踐經驗。
思考再三，最後還是決定先寫一點，看看大家的反響吧。為了不至於被曾經和現在的leader誤會，開寫之前都告知這一想法，以免被當成背後小人，呵呵。
我們先從乙個所謂團隊管理方面的遊戲開始吧：
遊戲人數（10人或以上），分為兩組完成。
勝負判定：需要達到目的，且遊戲中耗費的紙條越少得分越高。
第一組遊戲：
道具：寫著一串數字（15-20個不同的數字）的紙條，每張上的數字串不完全相同，但是所有紙條上有乙個相同的數字。只有一張字條上寫著 ：任務目的是找出所有紙條中的相同數字。
規則：遊戲開始前，所有人都不知道道具的任何資訊也不知道遊戲目的。所有人都不能說話，只能通過紙條傳遞資訊。任何人可以成為資訊的傳送者和接受者，可以發訊息給所有人。
第二組遊戲：
（更換另一撥不知道遊戲資訊的人參加）
道具：道具和第一組遊戲相同。
角色：p角色一名，l角色一名，其餘人角色都是d。
規則：p角色先得到寫有遊戲目的的紙條，但是他只能和l角色通訊；l角色可以和所有人通訊；d角色不可以和另外的d角色通訊，只能和l角色通訊。
遊戲的設計基本是比較客觀的。在整體看到這個遊戲設計後，我想大家一定可以猜想到遊戲的結果。
第一組遊戲結果：
在毫無規則的資訊傳遞過程中，有價值的資訊（遊戲目的）很可能被淹沒。因此，在5分鐘內，每個人基本上都忙著寫紙條，看紙條。
拿到含有目的資訊的人，很可能盲目的認為所有人都知道目的，因此他可能只是把自己的數字試圖告訴另外的人。其餘的人的資訊只有一串數字，因此他們也只可能互相傳遞毫無價值的資訊或者自己的數字給對方。
在遊戲規則設定的資訊不公開的情況下，這個遊戲一定是失敗的。
第二組遊戲結果：
因為規則引入了層次結構，最上層的p角色知道遊戲的目的，他可以告訴他的唯一聯絡人l，告訴l遊戲目的是什麼，讓他把這個訊息帶給所有人。
第一種情況：p會先把目的告知l；l會先讓d們先知道目的。然後，d讓所有人把資訊統一，d很容易統計出來。這種模式一定可以得出結果，但是耗費的資訊量很多。並且計算任務都在l處，他會是任務失敗和成功的關鍵，同時也是瓶頸。
第二種情況：p把目的告知l；l制定達到這一目的的方案：l把自己和p的字條中相同的數字算出來，連同目的告訴乙個d，並讓他以同樣的方式，依次傳遞給所有的d，最後乙個得到資訊的d很容易得到共同的數字，任務完成。
第三種情況：如果允許在每張紙條上續寫資訊的話，那麼按照第二種情況，應該只需要一張紙條就可以達到目的。
遊戲的目的是什麼？
我記得培訓師當時說：這個實驗驗證了兩個觀點。第一，第二組遊戲中的管理結構（三層結構）是最佳的組織團隊架構；第二，任務下達後，基層管理者制定可執行方案，團隊成員不需要過多的相互溝通，嚴格按照方案執行，這樣的合作是最高效的。
那麼，你覺得呢？
我想起來了羅振宇在《羅輯思維》中說的乙個故事：
如何證明蜘蛛的視覺是在腿上？
拿乙隻蜘蛛，放到桌子上，靜止狀態下，拍一下桌子，蜘蛛馬上跑走了。第二次，把這只蜘蛛拿來，拔去它幾條腿，拍一下桌子，蜘蛛不動了。
因此得出結論，蜘蛛的視覺器官長在腿上。
是的，我想說，開篇說的那個管理學實驗的結論純粹是扯淡。
當然，在管理學理論裡，有學者認為三層結構已經是最扁平最高效的管理結構。某種程度上我也認同，這裡討論的不是整體結構，而是基層管理。
我以前的公司推行敏捷，也曾經參與敏捷推廣的整個過程。我先說明我個人的拙見：敏捷絕對不是照搬一套所謂的管理實踐和技術實踐。但是對於團隊建設，敏捷的思路是對的：（1）消除組織階層，扁平化結構；（2）資訊公開；（3）快速反饋。
說到這裡，那麼怎麼才能做好基層管理者呢？（開篇實驗中的l）
首先，必須明確基層管理者是為團隊所有人服務的。因此，他並不是嚴格意義上的純粹管理角色，更多的是服務的角色。
第二，做好和上層的溝通。po（project owner）指定任務後，需要和團隊完全公開任務的資訊，並且引導大家共同分析和制定達到這一目的的計畫。如果任務不合理，需要作為協調人和po進行溝通，比如申請必要的資源、延長交付日期等資訊。當然處理來自客戶的壓力時，需要另當別論，下篇再說。
第三，主動承擔來自po的壓力，減少po和專案上對團隊過分的壓力，保持團隊健康的開發氛圍。同時，當團隊需要去challenge別的團隊或者處理來自別的團隊的
challenge的時候，團隊管理者應該客觀地處理，合理的溝通，減少直接c
hallenge到具體團隊成員。好的leader一定是在踐行：有責任我先抗，有功勞大家一起享。
第四，作為基礎管理者需要有一定的技術積累，如果團隊內沒有tech leader，他必須能夠承擔tech leader的責任。例如，幫助團隊克服技術難點；制定研發的各項標準，但不要過分涉及微小的細節問題，要鼓勵並信任團隊成員可以做到最好。
第五，管理的目的不是讓所有人都滿意，必要時需要果斷剔除團隊內的「不良分子」
（殘忍但重要）。
第六，基層管理上乙個非常大的忌諱是：不患貧但患不均。如果在團隊內，由於私人關係或者某種原因導致利益分配嚴重和貢獻失衡，那麼這個團隊一定會逐漸瓦解。當然，平均主義就像xx主義一樣，在道德和理論上都已經破產了，我說的基礎必須是建立類似於資本世界規則的團隊公認的內部規則。
(未完待續...)
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