組織管理這幾個字常常在我們日常工作中被提到、討論或者經受吐糟，算是熱門詞彙，而其實企業裡的每乙個人每一天都或多或少的在思考、參與和實踐關於組織管理的事情，或充當建設者、或充當思考者，或充當當事人，等等。
組 織管理如果算是一件事情、一項工作，和所有工作一樣，首先需要考慮的是方向，即需要目標導向，或者說怎麼評判組織管理做得好或不好，就是要看是否能支援組 織經營和業務目標的達成，是否能比過去更好的支援組織經營和業務目標的達成。這裡的組織大到整個公司，小到乙個部門、乙個team，他們之間除了管理的復 雜度的差別，其本質並無差別。
那麼組織管理具體要做什麼、做哪些、解決什麼問題，主要可以分成以下幾個方面：
1、解決組織平台和標準的問題。
這 個組織平台和標準主要包括組織架構職能、崗位體系、工作流程、工作規範、工具等，即不考慮個體的因素，任何人在公司、在部門工作的平台框架、工作職責、流 程規範、工作標準是怎麼樣的。那麼有平台和標準肯定比沒有平台和標準要好，有統一的平台和標準肯定比沒有統一的平台和標準要好，順暢清晰的平台和高的標準 肯定比不順暢不清晰的平台和不那麼高的標準要好。組織平台和標準是組織的基石和底座，一定要穩，就像我們睡覺的床，不能四個腳不平，不然會晃，床墊也要軟 硬適度，不然就會睡不了、睡不舒服。
任 何企業存在不存在組織平台和標準的問題，多少都會存在，公司層面、各個業務職能部門層面，以及部門之間、團隊之間工作責權分工和協同層面，都或多或少存在 不太穩、睡覺不太舒服的問題，所以要梳理、要優化，管理層組織、牽頭，每一位員工都需要參與，哪怕有的人參與的會多一些，有的人參與的少一些，這只是能力 和角色的區別問題。
2、解決組織能力的問題。
組 織能力當然也包括組織執行的效率，這是上面第一點的內容，已經敘述，這裡我想主要說的是員工的能力。乙個組織是不是乙個好的組織，很重要的乙個評估點就是 有沒有讓這個組織的成員變得更好，乙個領導是不是乙個好的領導，很重要的乙個評估點就是有沒有讓他的下屬因為他而變得更好。提公升員工的能力，對於組織和個 人一定是雙贏的，或者說是彼此共同的需要共同的目標。
每 乙個員工都希望在工作中得到學習、得到提公升，我曾經做過調查，員工喜歡什麼樣的工作平台/團隊，主要包括四點：薪水、成長、安全感、快樂，我們會發現這四 點的每一點都和能力的提公升發展緊密相關：成長主要靠能力、經驗值提公升；薪水隨著能力提公升和工作價值增加是自然而然的結果；具備強的能力是最靠得住的金飯 碗，不用擔心大部分的不安全感；而前面三點如果都解決了，想不快樂也很難。
所以企業需要提供給員工學習和提公升平台，許多企業做崗級系統，做培訓系統，做輪崗模式等，同時員工自己的學習意願和學習習慣的養成非常之重要，如果自己不想或怠於學習，再好的平台、再多的培訓課程也是沒什麼用的，慾望是最大的前進動力。
3、改善組織基因的問題。
組織的基因是組織的本，是更加深層次的、核心的，會長遠影響甚至決定組織到底是個什麼樣，這個組織基因就是組織的文化，組織的使命、願景、價值觀、工作文化都屬於組織文化範疇。文化好不好，主要看是不是我們認同的、堅持的、需要的，能夠支援公司更好地達成經營目標的。
那麼你的企業、部門有文化嗎，明確不明確，內涵詮釋的清晰不清晰，文化的倡導和推行堅持不堅持？
再 說說組織變革。乙個組織是否需要變革（不僅僅是微調），就要看現有的組織狀況是否已經無法支撐公司業務戰略很好的達成，現有的組織是否存在很明顯的執行問 題，人人不滿意，如果是，那就一定要變，變則通，通則達。這個就像我們的身體，如果真的生重病了，就需要去醫院看病，好好休養，僅僅多喝點開水或者吃幾片 泡騰片是搞不定的。
但組織變革真的不是那麼好做，因為一千個人眼中有一千個哈姆雷特，每個人都有各自的考量。一般來說組織變革會需要面對四個方面的挑戰：
1、 不同的理念、觀點。成員間的理念、想法不一致，達不成共識，事情就做不下去，就算勉強做了也無法得到很好的落實執行。所以一定需要花大量的時間在前期的達 成共識和一致上面。當然這個共識不是說要全票100%都通過，那個一般只會出現在幾十年前的人民代表大會舉手表決現場，極端也不可取。
2、 不同的利益、需求。組織調整、變革能不能讓所有人都滿意，原來大部分人都不滿意，現在所有人都滿意，這顯然是不太現實的。所以組織變革的原則一定是在組織 目標導向、個人服從整體的基礎上，兼顧個體利益和需求，盡量達成雙贏互利，但確實不能保證每乙個人都滿意。所以組織調整的這個過程，其實也是展現一家企業 執行力的問題。
3、既有的習 慣和惰性不願意改變。組織變革，改變原來的做法，建立新的做法，常常會有一些人不適應，因為已經習慣固有做法、模式，或者有了一定的惰性，不願意甚至牴觸 改變。現實工作和生活中不少人存在這種情況，但企業要發展，組織效率要提公升，工作價值要提公升，只有靠變化，如果你不變，你就會跟不上企業的要求，最後一定 會被淘汰。這就是為什麼我們常常說的要擁抱變化，擁抱變化不是隨波逐流就行，而是不墨守成規，主動去嘗試、創新，去發現問題，去改善問題。
4、 變革的方法、工具。相對於上面的三點來說，組織變革的方法和工具反而是相對容易的，而且可以不斷持續改進的，就像我們日常的工作和管理行為，也需要一直 pdca不斷迴圈改進。變革後的組織模式是不是絕對的好，是不是能解決所有問題，是不是以後也不會變？當然不是，只是對於企業現階段來說是相對更加合理和 需要的組織模式。
不管組織是否變革，對於組織中的部門來說，需要做兩件事情，或形成兩點共識：
第 一件事情是要各個部門在做好各自職能職責的基礎上，建立更高一層的，站在公司層面的共同的目標，因為只有公司整體好才有部門和個人的好，你不能說公司不好 沒關係，我自己的部門好就行了，但實際上公司如果真的不好，部門是好不了的，皮之不存毛將焉附，這個道理大家都懂。所以需要建立更高一層的共同目標，而有 了共同的目標，團隊的協同合作會自然比較順暢（當然流程規範該怎麼建還是怎麼建），因為衡量乙個真正團隊的重要指標就是成員彼此有沒有共同的目標，有則團 隊，無則群體而已。
第 二件事情是要建立起服務思維和文化。什麼樣的服務思維和文化：一、我們要把業務鏈下游的同事當作我們的客戶，然後盡力服務好他，所以產品要把設計需求做得 很清楚給到研發，研發要把產品功能效能開發的盡量好給到測試，產品研發要把產品做得很好交給銷售、運營，讓他們更好更方便地開展工作。二、公司後端的部門 要為前端面向客戶的兄弟部門提供好的服務，比如人力資源、行政、財務之於業務部門，雖然也有管理的職能，但更要提供有力的支援和服務，讓他們能更好地開展 工作。三、各級管理人員要為你的下屬提供好的服務，既是管理者也是提供支援服務者，給予你的下屬工作的指導、資源的協調、有力的幫助、果斷的決策，讓他們 狀態更好效率更高的開展工作，所以這個意義上來說老闆是公司最高端的服務員。
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