為什麼要先推薦書？
原因很簡單，超過半數以上（甚至更多）的人力資源從業者並非科班出身（即使是科班出身也不一定就能真正抓住績效管理的真諦），因此，打好專業基礎是第一步。
如果沒有專業能力作為支撐那麼「如何做好績效管理」就是乙個偽命題。
以下，對於hr如何做好績效管理及一些績效管理不善的原因及常見問題發表一些個人看法，歡迎各位扶正。
一、各部門支援力度不大或有牴觸行為
1、在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。hr在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續提公升個人、部門和組織的績效，終實現員工個人與組織的雙贏。所以，hr在制定績效管理制度前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。並且根據公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。
二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
這 種情況的產生，主要基於hr部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理 工作的真正意圖所在，讓業務部門了解績效管理工作會給他們帶來什麼樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提公升。
三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關係
績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、hr負責人、業務部門直線主管、員工本人。
企業老總或公司總經理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支援力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發表講話，製造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
hr：組織者和諮詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具**;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計畫等等。
業務部門直線主管：
執行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計畫等等。
員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，並超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效週期表現，並制定績效改進計畫。
當我們明確績效管理各主體的權責關係時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這裡強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，hr為了避免後面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。
2、在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
四、績效管理過程中，負激勵大於正激勵
負激勵大於正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作牴觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率公升高，人才不斷流失。
在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大於負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對於促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?
某公司例項：
（1）、 績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控範圍 內;績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、 激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大於扣減額度0.7%，激勵度/約束度等於257%;②實行該項績效工資體系後，績效工資中位值11481元大於其 績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大於約束作用，對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動 在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配範圍內。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有資料來衡量。同時，資料也是直觀反應績效事實的依據。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
結 果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的「度」，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎 金、職務晉公升的可靠依據，應成為員工發展的指導標桿。充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提 公升與改進計畫、幫助其制定績效目標與行動計畫，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。
企業如何做好績效管理？
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