1、 寧可小才大用，不可大材小用；
2、 尺有所短、寸有所長。用人之長，不挑人之短。善用人者，無不可用之人；
3、 靈活要有原則，原則不可靈活；
4、 不能有活無人做，也不可有人無活做。更可怕的是一件事許多人在做！遇責任則無人承擔，遇功勞則人人有份！
5、 乙個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、乙個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關鍵，有信自有威。
6、 沒有任何雇員能讓老闆完全滿意，沒有任何下屬能讓上級完全滿意。如果有，那麼也是暫時的，也是靠拍馬屁得來的，不能長久。因為每個人的思維方式、做事方式都不盡相同。乙個好領導，要能容忍下屬犯錯，更要容忍下屬用自己的方式思考和解決問題。
因此，做上級的對下屬寬容一些，做下屬的對自己嚴格一些，乙個集體才能團結和睦，才能共同做好事業。如果恰恰相反，組織則無戰鬥力。
7、 過程與結果：對基層的職員要重視過程管理，對高層的職員要重視結果管理。如果顛倒過來，管理必亂。如果一視同仁，集體的效率必下降。
8、 所謂企業文化，其實即是老闆（最高管理者）的文化。（此處的「文化」不是文化程度。）乙個企業，老闆（最高管理者）正直、寬容、敬業、有遠見，那麼所有部門經理中也就極少有靠溜鬚拍馬過日子的人存在，同樣這個企業自上而下就會形成公正、誠實、靠努力工作獲得進步和利益的風氣，企業內部必溝通順暢，團結向上，企業定能興旺。如果乙個老闆（最高管理者）好聽讒言、好聽奉承，那麼乙個企業就會培養一批靠打小報告、靠「山呼萬歲」過日子的人。企業內部必勾心鬥角，互相玩權謀，四分五裂拉幫結派，企業必難發展壯大。
9、 制度是建立在對人不信任的假設上的，但企業用人必須建立在信任的基礎上。用人莫疑，但制度一定要健全。
10、 批評是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。從不批評下屬的領導不是好領導，不會批評的領導也不是好領導。批評不是苛責和謾罵，批評應成為一種激勵方式。因此批評必須建立在所犯錯誤事件主體的基礎上，不要做任何延伸。批評要以指導、校正工作為目的。
11、 有的老闆說，管理越正規，效益越糟糕。事實並非如此。有的老闆認為部門設定多了、人員多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正規了。其實大錯特錯。在國內企業（尤其是民營企業）中，現代化管理程度與西方企業相比還有一定差距。因此，盲目地把組織架構擴大是不明智的，自以為分工明確，工作細化，而事實上，即使你的職務說明書做得很漂亮很詳細，只要部門設定多了，就一定要出亂子。國人的劣根性決定我們的企業暫時無法象西方企業那樣。所以一般企業應避免貪大求洋，把部門設定的多了，管理環節上介面就多了，扯皮推諉現象就多了，管理成本也相應公升高。資訊的暢通度差，天天忙於協調內部關係，表單量增大，會議增多，各部門的首腦都會站在本位主義的立場維護本部門及個人權益，從而對企業整體的利益不利。
建議設立大的事業部，如乙個公司，設立營銷管理中心、生產質量管理中心、行政管理中心、財務管理中心，管理起來要比設立市場部、企劃部、業務部（或物流部）、客戶訂製部、採購部、開發部、設計部、資訊（it）部、生產部、技術部、質管部、人事部、行政（後勤）部、辦公室、財務（工業會計、商業會計）部、審核部等等平行部門簡單許多。因為設立五個管理中心，也就可以把相關工作需要溝通協調的部門劃歸乙個中心內管理，中心設立總監一名即可，整體由總監負責，公司協調會議只需要四個總監商討即可，也可以減少許多時間，提高工作效率。
如：營銷管理中心，下轄：市場、企劃、業務、資訊（it）、採購、開發、設計、客戶訂製等部門。行政管理中心：下轄人事、行政、後勤等部門。生產管理中心下轄：生產管理、質量控制、技術裝置等部門。財務管理中心下轄：財務審核、預算核算、工業會計、商業會計等部門。工作聯絡緊密、工作互相影響、容易造成扯皮的部門組成乙個中心。部門間相互需要溝通協調的事情較多，在乙個中心內部由總監協調解決即可。
12、 何為合理的目標？即是讓他需要跳起來才能摘到的果子。也就是說目標不要太容易達到，也不要太高讓他無法達到。太容易達到的目標沒有促進作用，無法調動員工的全部工作激情；太高的目標，又會讓其認為反正努力也沒有用從而失去激勵作用，員工心灰意冷，喪失鬥志。
13、 乙個企業的目標（包括企業各部門目標）制定，最大的忌諱是領導乙個人閉門造車異想天開。目標制定一定要發動全員力量與智慧型，充分與下屬溝通共同制定。讓下屬參預目標的制定有幾大好處：1、加強下屬的被尊重感和主人翁意識。調動員工的工作熱情。2、下屬參預制定的目標更切合實際，群眾的智慧型可以使目標更完善，不會脫離工作現實。3、管理者可以藉此機會增強與下屬的溝通，並向下屬闡述一些關鍵目標的重要性。4、共同制定的目標不再是領導給下屬的任務而是全體人員對工作的鄭重承諾，全體人員會共同協力奮鬥使之達成。工作主動性會高漲。5、全體人員都能明確每乙個具體目標，並有乙個清晰的努力的方向，目標達成率高。
14、 如今是資訊**、知識**的時代，不再是乙個可以打天下的時代。因此，企業用人寧可用乙個專業能力一般但能凝聚團隊力量的綜合管理型人才，也不用個人的專業能力很強但溝通力差、配合度差、不懂得團結群眾、不能整合團隊力量的人。
15、 許多企業強調用人的忠誠度。事實上，忠誠度是企業培養出來的。企業自上而下氣氛良好，人才在企業工作既無生存壓力，又能鍛鍊自己提高自己，還能在廣闊空間裡施展才華，創造成就，老闆為人正直坦蕩，任人唯賢，員工忠誠度自然高。反之亦然。
16、 領導者不要做言語的巨人、行動的侏儒。言必行、行必果。
17、 企業領導者不能憑自己的好噁用人，否則，企業裡的人才會變成「清一色」而缺少活力。企業越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同層面，就是：既有高學歷、理論基礎強的，也有實戰經驗豐富、操作能力強的；既有做事嚴謹、心思縝密的，也有做事麻利、速戰速決的；既有服從度、配合度好的，也有個性飛揚、能有自己主張的；既有求穩安定、默默無聞工作的，也有喜歡表達、遇事都要搶著做的；既有務實的、有耐力、能做具體工作的人才，也有務虛的、有好理念、有好方法、能統籌全域性管理型人才。如此一來，企業各種人才形成互補優勢，整體素質和綜合競爭力將不斷加強。企業領導者如果只「好」一種型別的人才，則企業如一潭死水，毫無生機。
18、 企業流程再造一直是許多企業想做的乙個課題。但此項工程浩大，牽一發則動全身，在此領域也有許多失敗的案例。我個人認為，中小型企業對此要因地制宜、因時制宜，根據企業自身發展需要，對企業內部各工作流程進行規範。關健是立足現有操作程式，將其形成書面的、規範的、標準的流程，並嚴格按此操作。流程的設計是乙個系統工程，必須經過所有關聯部門的充分溝通，結合實際工作需要進行合理化設計。
19、 工作標準化、工作表單化、工作流程化、工作細緻化、工作合理化是發展型企業必要的五化。
20、 高層管理者最忌諱的是頭腦發熱。所以乙個企業領導或高層管理者必須有自己的參謀。此人的選擇至關重要。標準為：1、冷靜。2、有思想。3、直言敢諫。4、忠誠。5、能系統總結領導思想並將其理論化。
21、 許多老闆在創業之初是冷靜的，而在企業發展到一定規模後，很容易衝動。把過去的成功經驗一成不變地運用是失敗的誘因。（故事提綱：人與猴子，誰沒有爺爺？賣草帽、脫帽扔掉）
22、 領導者有靈感、有想法是必須的，但乙個領導者同樣必須能理清自己的想法，否則，一天乙個想法，一天乙個思路，下屬將無所適從。領導者需要思想清晰，下屬才能執行迅速。
23、 用人後懷疑，不如用人前慎重。我們經常看到這樣的情況，乙個企業請乙個年薪十萬二十萬的人才很快，炒乙個這樣的人比請的時候更快。所以，在聘用人才時，尤其是一些關鍵部門高階人才時，多一些理智，審慎地多方面考察再做決定，一旦認為可以錄用後，就不要再過多過急地要求，相信自己，相信人才，給人才以空間和時間適應、嘗試工作。不能急功近利地要求請乙個人才三個月內把企業所有問題解決，一旦有一點不如意，就全盤否定，「炒他魷魚」。如此的用人方式，成本絕不是幾個月薪水。
24、 要讓制度管人，不要讓人管人。在許多企業，大都是人管人，而不是制度管人，所以老闆不放心中高層管理者，中高層管理者也不放心員工。容易出現老闆、領導在與不在不一樣的現象。企業必須明確各部門各職位的年度目標、月度目標、周工作計畫、甚至建立工作日誌，以目標為導向，以結果為導向，就可以做到制度管人，才能實現老闆在與不在乙個樣。
25、 許多人都明白乙個道理叫做「知易行難」，可即使明白這個道理以後還是不能改變「知易行難」。許多企業也經常講，建立制度易，推行制度難。可大家都知道這個道理還是不能改變這種局面。為什麼呢？
對於許多企業的經理人而言，他們是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最終成為「變法者」，被「腰斬」「車裂」，終於不了了之。
26、 我們必須尊重每個人作為個體的特異性。隨著社會的發展，這一點愈加重要。可是乙個企業也有其獨特之處。所以當企業遭遇人才時，該如何處理兩個特定個體的矛盾？如果過於尊重人才的特異性，那麼會出現換乙個經理就換乙個管理模式，企業始終不能形成規範的操作模式。如果過於拘泥於企業的固有特性，那麼使人才縛住手腳，才華不得施展，同樣，企業長期沒有新的觀念、方法，就無法革新與進步。怎麼辦？
27、 企業的「人才」與「人手」。在乙個企業內部，管理人員可能有許多，但些是人才，哪（授權、培養=人才，不授權、不培養=人手）
28、 我們常常教育別人要學會從自己身上找問題。可是我們卻無法做到，我常常聽到離職以後的員工說起原來服務的公司，便罵聲不絕；乙個老闆提及曾經為他服務過（後來離職了）的職員也說得一無是處。
質量管理理念
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企業管理 關於管理
乙個企業的管理過程大體要經歷下面的幾個階段 最初是因為無法管理。然後感覺到管理重要了，就會進入初步管理。隨後有些管理者因為經驗不足，產生了過度管理。當發現已經可以有效的控制人員資訊和資料的時候，管理就達到了巔峰，而在這個巔峰的初期一定是什麼都想管，什麼都想控制，但是經歷過以後會發現，這樣效率降低了，...
企業管理 之我見
作為管理者，你的任務是什麼？你是不是每天都回在你的員工中徘徊，發現問題？如果發現你的員工在打遊戲，你會怎麼做？1 過去制止他，並且把它批評一頓。2 找來他的頭，訓斥她沒有好好的管理自己的下屬。3 公司發布命令，從此之後上班時間不准打遊戲，否則。是嗎？你選擇哪乙個？如果你在這三者中作出了選擇，那麼很遺...