◆明確自己的職責
何謂主管？ 首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義模稜兩可，每個人對主管的理解各有不同，大家就會不知道自己應該做些什麼。 在本書中，我將主管定義為「通過下屬實現經營者的目標的人」。
下面的四象限圖，有四種角色。 縱向從「做什麼工作」的角度，將工作分為「實現經營者的目標」和「完成具體業務」兩大類。橫向從「誰來做」的視點出發，分為「自己做」和「讓下屬做」兩類。 其中，「完成具體業務」指的是日常的實際工作和業務操作，程式化的內容相對比較多。
◆管理津貼，為「管理」而付
主管應該先弄清楚企業對自己對定位，是屬於四象圖中的哪乙個角色，不過主管最本職的工作
現在我們再來看看前面的「誰來做什麼工作」這張圖。 位於圖**的「業務執行者、管理者及其他」所代表的就是新一代主管的工作模式。 為了便於讀者理解，我將它放在了四類工作的正中間。但在實際上，它的定位取決於企業各自的不同方針，需要根據部門和崗位的性質，或者根據主管自身的性格和能力特點的不同來做具體判斷。 而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者對他的工作的定位之間也經常會存在一些出入。 為了減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的定位。 也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希望自己更側重哪個角色的職責。
◆價值觀優先於業績
只憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們常犯的乙個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然不同，只要取得了好的業績，就對他讚揚嘉獎。 請看右頁這幅圖。 對於經營者來說，價值觀與自己一致、業績又好的員工是最理想的。反之，經營者最不喜歡的，是價值觀與自己不合、業績又不好的人，這樣的員工對公司沒有任何價值。想必大家對這兩點沒有任何異議。 問題在於，如何評價業績不好但價值觀一致的員工和價值觀不合但業績好的員工。假設員工 a 屬於前者，員工 b 屬於後者。出於某些原因，現在不得不辭退其中一人。這時，你會留下誰呢？
大多數經營者都會選擇留下員工 b。遇到有才幹又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的人留在身邊。
然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一致的人，即使他是個人才。正因為這種人能力強、影響大，所以總有一天會拖自己的後腿。就算短期之內相安無事，但是過了 3 年乃至 5 年就一定會出現問題。 相比之下，員工 a 雖然目前沒有做出成績，但他因為持有與公司一致的價值觀，因此會很願意為公司做貢獻。這樣的人具有今後成長為對公司有用的人才的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮才幹。
主管不是傳聲筒
◆經營者的話要先「消化」再傳達
-- 經營者站的角度比較高，全域性高度，說的話缺乏具體內容。所以主管原封不懂的把經營者的話傳遞給下屬，可能沒有盡到主管的指責。主管要想出乙個具體的方案和目標
經營者說話常常需要站在俯瞰全域性的高度，通觀公司整體的經營思路，因此有時難免過於抽象。而且經營者說的話往往關係到銷售、生產、行政等多個部門，因此也經常缺乏具體內容。 有的主管會把經營者的話原封不動地轉達給下屬，可這就等於沒有盡到主管的職責。如果直接傳話就能解決問題，還不如把原話用錄音機錄下來，直接放給員工聽倒還更省事。 主管要做的，是根據自己所帶團隊或部門的實際情況及職能，將經營者的話翻譯成更為具體的內容。 例如在一家製造行業的公司，總經理下了一道命令：「讓銷量翻番。」身為主管，自然不能直接轉告下屬「讓銷量翻番」。
主管要做的是，考慮怎樣才能使銷量翻番，再用具體的語言指揮下屬行動起來。 首先，要想出乙個完成任務的具體方案。比如重新整理客戶名單、挖掘潛在的客戶群體、掌握各地區的市場環境、探查競爭對手的動向、回顧曾經出過的問題等。然後，還要把這些工作分配給每個人，讓下屬明確誰負責什麼工作。也就是說，主管必須先吃透經營者的話，然後再傳達給下屬。 如果手下有優秀的人才，也可以讓他來設計實現銷量翻番的方案，但是如果讓所有下屬都來「考慮銷量翻番的方案」，那就等於主管又變回了單純的傳話筒。
◆為什麼公司需要主管
-- 公司需要有人能理解解釋經營者的想法，帶領團隊實現目標
在公司裡，為什麼需要設立主管的職位？ 因為如果順其自然而不做管理，業務就做不起來。 例如在剛成立不久的小規模的公司，只依靠家族經營就可以開展業務，老闆的想法能夠直接傳達給每一名員工。他乙個人就能掌控好整個公司，因此沒有必要特意設立主管的職位。
即使這家公司的規模以後越來越大，只要下屬能力很強，所有人都能認同經營者的價值觀，誰也不出亂子，自然仍舊不需要主管。然而，這樣的公司在現實中是不可能存在的。 隨著規模逐漸擴大，公司就需要有人來領會並傳達總經理的想法，並以更具體的形式進行管理。這個人就是主管。 反過來說，因為聽之任之而不加管理會出現問題，所以公司需要主管。 主管的職責就是根據每一名下屬的能力水平來解釋經營者的想法，活躍在現場，帶領團隊實現目標。
堀之內克彥. 10人以下小團隊管理手冊 (kindle 位置 225-230). 北京聯合出版公司. kindle 版本.
◆遇到問題先自問
思考公司內出現的問題時，必須剖析「原因性問題」的根本所在。而剖析到最後往往會發現，大多數問題都要歸結於主管沒有起到應起的作用。 「生產效率低下」歸根結底源於主管的管理不當。或者是沒有下達適當的指示，導致下屬沒能在上班時間內完成工作，或者是高估了下屬的能力，這些都是由於主管工作的紕漏而造成的。 還有一些情況是主管下達指示的方式存在問題。比如，只說該做什麼就無法激發出下屬的工作熱情。 除了做什麼，主管還要說明為什麼這麼做和這麼做的意義，這才是精確的指示。沒有計畫和目的的臨時命令無法為下屬提供工作的動力，生產效率自然上不去。
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領導力培訓講座 1
走出低谷，邁向成功
只要把活在當下視作奇蹟，就不會在乎日常工作中那些小失敗和挫折；比別人更容易受傷的人，心思更細膩；
如果這樣還不能振作起來，那就需要好好休息。很多問題都可以由時間來幫我們解決。如果一味陷入消極情緒，就很難走出低谷，事態也不會向好的方向轉變。 世上有數不盡的事情是即使考慮得再周全也不會盡如人意的。 相聲演員兼電影導演北野武曾說過這樣一句話： 「我之所以對自己的表演有信心，是因為我比別人更容易受傷，我的心思更細膩。對於相聲演員來說，容易受傷就意味著能更深刻地體會到別人的感受。」 沒想到威震四方的北野導演竟然也會因為小事而受傷，不過這也證明了細膩的心思與過人的才華是互為表裡的。北野武的這句話一直是我的動力源泉。
主管的四項工作
◆兩大支柱：「業務管理」和「員工管理」
理解了經營者的目標和價值觀之後，主管的工作才算真正開始。如後文的圖表所示，主管的工作大體分為「業務管理」和「員工管理」（即對工作本身的管理和對人的管理）兩大部分，具體還可以細分為「制定方針」「 推進業務」「 掌控下屬」和「協助領導」等四項內容。 在大企業裡，相當於組長級別的初級主管或許還不太涉及「制定方針」和「協助領導」的工作內容，但小公司的主管通常要負責所有這些工作。 這些工作的基礎是「經營者的目標」，如公司的基本理念和基本方針等。主管的職責就是以此為基礎在日常工作中推動「pdca 迴圈」，即「計畫 plan→執行 do→檢查 check→糾正 action」。
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工作最拼的人不適合當主管 ，不是要求主管去賣車，而是讓下屬去賣
◆銷售定額是 50 輛，你該賣幾輛
第一次帶下屬，或者下屬人數增加，這些情況往往是伴隨著職位的晉公升出現的。一般來說，這是因為過去的工作業績受到肯定，所以得到了提拔。 不過，這時千萬不要誤會。如果認為自己以往的努力得到了認可，所以今後還要更加努力，這樣想可就錯了。 舉乙個最簡單的例子。假設你是一名汽車銷售人員，迄今為止，每月都能穩穩地賣出 10 輛汽車。公司認可了你的努力，提拔你當主管，還給你配備了 5 名下屬。現在如果要求你們這個團隊完成「每月銷量 50 輛」的定額，你打算怎麼辦？ 「好嘞，那我就加倍努力，每月賣出 15 輛，剩下的 35 輛就交給你們了，平均每人賣7輛。
很多新晉主管都會這樣安排，但其實這麼做就大錯特錯了。
◆自己一輛都沒賣也沒關係
主管的任務是「通過下屬」實現經營者的目標。 自己拼命幹活的主管沒有時間和精力去管理下屬，也無法指導或者鼓勵下屬。 有的主管忙得沒時間和下屬溝通，下屬來問什麼都只有一句「這點兒事你自己去想」。這樣的工作方式等同於主管放棄了應盡的職責。 還有的主管到月末看到團隊的指標無法完成時，就衝下屬大發雷霆。對下屬來說，這是最惡劣的工作環境。在這種環境下，他們的積極性會越來越低，對主管的信任當然也會蕩然無存。於是，部門的業績隨之每況愈下…… 主管應該做到根據每名下屬的強項分配任務，確保團隊完成總目標。說得極端些，如果管理工作做得足夠出色，主管甚至可以一輛車也不賣。只要能幫助下屬，創造出乙個讓他們能夠賣出 50 輛車的環境，並在工作中有所成長，你就是一名稱職的主管。
小團隊的管理之道
1.有乙個類似wiki的知識積累的平台.此平台作用在於匯集公司各個專案所有知識點,以便於當故障發生時,有以前的案例可以參考，節約人力 物力.同時當人員變動時對公司專案的顥響也變到最小。2.規範很重要,如果專案實在緊張,至少在向cvs或svn提交時，要有明確的注釋，再嚴格一些就是在 上必要的注釋乙個也...
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小團隊管理總結
來到西青這邊，老闆非常nice給了兩個學生，然後再加上乙個在重點實驗室學習的本科生，三個學生已經形成了乙個小團隊。眾所周知極限程式設計講求敏捷。一直業界的師兄在強調ap，里程碑。這次其實還是得感謝學生非常努力了。xp講究溝通，簡單，反饋，勇氣四大原則。那麼對待不同的學生肯定要進行任務安排的自適應調整...