做任何事都要有計畫，地球人都知道。可是計畫如何寫，該有哪些內容？仁者見仁，智者見智。以下幾點是我的愚見：
做計畫不是專案經理乙個人的事
要讓整個團隊都參與做計畫的過程，特別的是，涉及到任務的安排時，應該和任務的責任人就計畫達成一致。
讓所有專案組成員都了解計畫的基本內容
不要讓專案組成員「蒙在鼓裡」，其實他們很想知道計畫的內容，特別是和自己相關的部分。
計畫是用來跟蹤的
計畫不是用來給領導看的，不要計畫一完成就束之高閣。計畫是專案經理用來跟蹤監控專案的。定期跟蹤計畫和事件驅動跟蹤計畫都是必須的。常用的跟蹤手段的專案例會和里程碑大會。
計畫不如變化快，要及時更新計畫
專案總是存在一些不確定因素，當發現專案的運**況已經偏離了計畫，此時應該及時更新計畫。這時有人要問了：偏離多少需要更新計畫？其實計畫應該分成兩份，乙份總體計畫，乙份進度跟蹤計畫。一般總體計畫只描述一些重大的里程碑，而進度跟蹤計畫描述詳細的任務計畫（一般至少細分到1周）。總體計畫是不需要經常變的，除非專案發生特別大的變化。而進度跟蹤計畫是需要根據當前專案情況經常更新的。
計畫的內容一般可以包括：
·專案的目標
最好是乙個可以量化的目標。例如，什麼時候交付什麼產品，產品缺陷率必須低於多少，客戶滿意度是多少等等。
·專案的進度計畫
分為兩種：總體計畫和跟蹤計畫。總體計畫是專案全週期的乙個進度計畫，只需要列出各個里程碑的時間和目標就行了。一般里程碑之間的間隔應該少於兩個月，比如專案週期是1年，那麼這裡必須有5個以上的里程碑。一般總體計畫的改動會比較少。跟蹤計畫必須詳細（至少細化到周），但可以是階段性的，例如專案初期，只需要乙個第一階段的詳細跟蹤計畫，等第一階段結束前，再準備第二階段的詳細跟蹤計畫（階段的結束點一般稱為乙個里程碑）。跟蹤計畫需要根據專案情況及時更新。
·專案跟蹤的計畫
這裡計畫主要是指有哪些跟蹤的行動，什麼時候採取這些行動。例如：專案例會的頻率（幾天開一次）等。
·專案風險管理的計畫
專案有什麼風險，風險一旦發生會產生什麼後果，如何規避這些風險，風險一旦發生有沒有應急措施，等等這些都應該寫在風險計畫當中。而且應該經常更新風險計畫，例如新增風險，關閉風險等等。請參考我的另一篇文章
《閒談專案管理之風險管理篇》 ·
配置管理計畫
配置管理也需要計畫，怎麼什麼都要計畫？那當然啦。只不過專案不同，計畫的細粒度也會不同。對於一般小型的專案，只需要定義一些資源（人員，伺服器）和一些簡單的準則就行。而對於大型的專案，就需要根據專案的進度計畫建立相應的基線計畫以及基線審計計畫和配置審計計畫等。請參考請參考我的另一篇文章
《閒談專案管理之配置管理篇》 ·
其他一些計畫
包括：培訓計畫，專案評審計畫，團隊活動計畫等等。把你能想到的，都計畫下來，絕對沒壞處。
PMP專案管理 整合管理之制訂專案管理計畫
參考理解用，與第六版pmp細節上有差距。六個整合管理過程。1.制定專案章程 乙個新專案要完成的第一件事，就是專案章程的制定。這是授權你開展工作的文件。不過並不總是需要你介入，通常情況下會由贊助人交給你。如果沒有專案章程，你就沒有權利告訴你的團隊要做什麼以及什麼時候做。2.制定專案管理計畫 專案管理計...
專案管理計畫
專案管理計畫是 專案的主計畫或稱為 總體計畫 它確定了執行 監控和結束專案的方式和方法，包括專案需要執行的過程 專案生命週期 里程碑和階段劃分等全域性性內容。專案管理計畫概述 專案管理 計畫是其它各子計畫制定的依據和基礎，它從整體上指導專案工作的有序進行。專案管理計畫是乙個用於協調所有專案計畫的檔案...
專案管理 任務分配閒談
這件事事實上發生在本週三吧。記得比較清楚是由於我周四要歇息。當時.net專案那邊的乙個技術支援找到我，希望我能做乙個svn分支版本號的規劃和培訓文件什麼的。事實上當時自己手下也沒有什麼事情。本來是應該答應的。可是當時停頓了兩秒，感覺這件事情不應該是我來做。或許這麼說不恰當，應該說是這件事不應該是交到...