昔者韓昭侯醉而寢，典冠者見君之寒也，故加衣於君之上。覺寢而說，問左右曰：「誰加衣者？」左右對曰：「典冠。」君因兼罪典衣與典冠。其罪典衣，以為失其事也；其罪典冠，以為越其職也。非不惡寒也，以為侵官之害甚於寒。《韓非子·二柄》
大意是；韓昭王有一次喝醉酒以後和衣睡著了，掌管國君帽子的侍衛怕他著涼，就給他蓋上一件衣服。國君睡醒後很高興，問左右說：「誰給我蓋的衣服啊？」左右回答說：「是典冠給您蓋的」國君於是連「典衣」官和「典冠」官一同處罰。處罰典衣官，是因為他失職；而處罰典冠官，是認為他越權。君主並不是不厭惡受涼，只是認為越權和失職這事比著涼更厲害。
讀書筆記：說實話，韓昭侯是過了點，似乎有些不近人情，以後誰還敢幫您呢。但仔細想想，也決不是那麼簡單，他是在向職責不清的工作方式說不。在管理實踐中，責任講的比較多，但提倡人人有責的多，各司其職的少。我接觸過的不少民營的企業家在期望下屬是「盡心盡力工作，全心全意服務」。期望下屬是：「自己分內的事情拼命幹，別人的事情搶著幹，老闆的家事當自己的家事幹，最好三個人的事情乙個人幹。」而且領導乙個眼神，下屬就立刻把信送到「嘉西亞」那裡，並保證沒把給瑪麗亞的情信錯送過去。
可以理解民營企業的現狀那就是，人員少，能幹的人更少，很多事情不能分的那麼清楚。老闆找到乙個可以信賴的人不容易，於是很多事情都交給這個下屬去做。我諮詢過的乙個企業有個部門經理就是這樣，配送中心的經理做的不錯，於是老闆叫他去管人力資源；諮詢公司說商品小組重要，於是這個人就去管商品。但長期的分不清的話，這樣下屬會變成一「雜家」，乙個永遠的執行者----下屬天天忙著幹不是自己的事情，哪還有心思想把自己的工作提公升優化，**得閒考慮下屬的培訓？---時間長了，這樣的中層只能成為老闆的助理，這樣的助理天天忙著接老闆的單。結果可能有兩個：下屬要不成為一「全」/權臣，嚴重的有朝一日心腹之人或許成為心腹之患（這樣的例子，歷史上很多不一一枚舉）；要不下屬會被老闆用成了殘廢（太監），離開了這個企業他幹不了別的了。
93年剛入零售行業的時候，我所在的港資公司當時的一條規定，我們笑稱「怕死」規定：「如果面臨打劫，保持鎮定，照他說的去做，切勿做無畏的抵抗，在保證自己安全情況下，記住對方形象，確認對方離開後報警。」為什麼現在我記得還這麼清楚，是因為有點想不通，當時還有不少國有銀行職員為保衛國家財產與歹徒搏鬥犧牲的事蹟在大力宣傳。估計現在也不鼓勵這樣做了，以人為本嘛。其實當時對我們的解釋除了生命比錢重要外，更重要的是，抓搶劫犯不是你的責任、甚至不是公司的責任，做好自己範圍內的事情就夠了。
企業向規範化過渡的時候，除了清晰的目標外。要做的事情首先就是崗位（職責），接下來是制度、流程、標準。清楚的崗位職責是第一步，以後才可以有績效的分配，考核。 人少，可以幹兩樣或以上的事情，如辦公室、人事行政都可以乙個人幹，但辦公室的主任責任和人事經理崗位責任都要界定清楚。畢竟資源有限，我們不能象韓昭侯那麼奢侈：乙個「典衣」，另乙個「典冠」，但可以設一「典冠帽」官，兩樣都管。韓昭侯那麼做是過了點，撞到槍口上的典冠官也似乎有點冤枉，但矯枉必過正，這點韓昭侯為我們做出了榜樣
向克林斯曼學管理
2006年07月10日 09 42 00 和斯科拉里 裡皮等年長教練不同，克林斯曼的管理手法是非常數位化的。萊曼撲點球前的那個紙條，上面寫滿了罰點球者的資料，可以說是非常好的乙個 決策參考 這是從賽前就準備好的20g的光碟資料搜尋出來的，上面擁有幾乎所有隊員的歷次比賽資料。數字會說話 nba的賽場資...
跟我學管理（12）
一是內部報告制度 二是市場情報制度 兩棵樹加三匹馬 第一種答案 等於5 第二種答案 不能加 第三種答案 等於兩棵樹加三匹馬 第四種答案 等於三匹馬加兩棵樹 第五種答案 等於兩棵樹加兩匹馬 另一匹馬跑了 三是建立調研制度 細化直接與公司管理相關的資訊 四是建立決策支援制度 每一項決策都是建立在前面三項...
跟我學管理（7）
人如果沒有了需求，很難給你幹活，很難說真話，不說假話。馬斯洛需求層次理論 最低層次是生理的需要 然後依次是安全的需要 社交的需要 自尊的需要 自我實現的需要 越到上面的人數越少，因此是倒寶塔。人根據收入狀況和社會地位的不同，追求需要的程度和層次是不同的，但大多數都遵循一種規律 人的需求的滿足從低向高...