1、過程的意識。如果一項重要的內容發生變化，足以影響整個專案進展和實施，那就是重大變更，歸納起來無外乎就是：範圍、時間、成本、質量。
對於變更要做記錄，更要持續關注。比如，範圍發生了變化。業務組長去落實，發現很難追蹤到變化，於是這個事情就擱置了，好長時間了，幾個月吧。如果你問他，他會告訴你他努力過，但是一無所獲。這裡，我覺 得業務組長的意識存在問題。範圍是在整個專案生命週期內需要持續管理的內容，不是一次性事件，做不到就算了的。如果當時無法統計，或者統計不准，應該持續關注，直到落實準確範圍為止。
2、如何分配任務。很多時候，我們把專案組分成幾個組，並為他們制定職責範圍。但是我在實際的工作中，發現老闆並未按照組的劃分來分配任務，有時候我覺得老闆也沒有特別注重管理，就是因為分配任務缺少考慮。開發組組長去落實專案範圍，業務組組長在打雜，閉門造車......在實際的工作中，應該堅守什麼原則來做比較好？我認為，要堅持專人專事的原則。不能隨意分配任務，認為這個人做得了就可以分配給其做，這樣看似很直接，很有效率，長期如此，下面員工不知道自己該幹什麼。如果老闆整天讓開發組組長做業務組組長的事情，業務組組長只好去打雜了，而開發組組長也沒法專注管理開發組的事務。
3、溝通。溝通似乎是任何人任何組織都會遇到的問題。溝通一定是雙方的，我們不能對著空氣溝通。pmp對溝通的雙方都明確了職責。資訊發布者要確保資訊的完整性，可以通過肢體、表情、語言等豐富的表達手段讓對方了解自己在說什麼，而資訊接收者則有義務接收完整的資訊，並且給予反饋。這樣的理論確實很好，只是pmp只能給出這樣的一種假設，就是資訊傳送和接收者都是具備這樣的意識，才能發揮作用。我在實際的工作中，發現資訊的傳送者和接受者未必有這樣的意識。我給a一段材料，兩周以後a告訴老闆，我給的有的地方看不懂，老闆很生氣，告訴我，「你怎麼可以這樣做事」。這就是問題之一，在溝通中，資訊的接受者如果沒有理解傳送者的資訊，但是又沒給出反饋資訊，則怎麼辦？我可以跑去跟老闆說：因為a這兩周的時間悶著不做聲，沒有給我反饋，不然我早就給a講清楚了，呵呵，這樣老闆會認為我在推卸責任，互相指責本來就解決不了問題，還增加矛盾，本著解決問題的目的和原則，我認為以後應該這樣做：
a、給a材料的時候，講一句「你有啥不明白的直接來問我」，「要及時跟我溝通」之類的話；
b、主動詢問。在a拿到材料1、2天之後，問一句「你有沒有不明白的需要我澄清......」
c、建議其參加pmp培訓，呵呵，如果a需要往專案經理的職位發展的話。
成功專案團隊中應樹立的五種意識
人常說 乙個中國人是龍，一群中國人是蟲。由於中西方文化的差異，似乎中國人更擅長單兵作戰。所以，專案團隊的管理在我國顯得特別需要。筆者總結了數年來在it行業專案管理的經驗和教訓，認為成功的專案團隊應普遍樹立起五種思想意識 目標意識 團隊意識 服務意識 競爭意識和危機意識。下面一一詮釋一下 一 目標意識...
成功專案團隊中應樹立的五種意識
人常說 乙個中國人是龍，一群中國人是蟲。由於中西方文化的差異，似乎中國人更擅長單兵作戰。所以，專案團隊的管理在我國顯得特別需要。筆者總結了數年來在it行業專案管理的經驗和教訓，認為成功的專案團隊應普遍樹立起五種思想意識 目標意識 團隊意識 服務意識 競爭意識和危機意識。下面一一詮釋一下 一 目標意識...
IT專案管理中的溝通管理
本文討論了某集團辦公自動化 以下簡稱oa 系統專案管理中的溝通管理問題。該系統旨在提高集團各部門之間公文上傳下達的效率 加強辦公審批職能 真正實現無紙化辦公。系統包括了流程定義 公文系統 短訊息平台 日程管理等子系統或模組。本文首先介紹了oa專案的基本情況，接著重點討論了本專案在溝通管理方面所使用的...