寫這些，僅是有感而發，團隊任務多，人手嚴重不足，還要承受不理解的指責，有時真想放棄。一直努力做乙個職業的軟體團隊管理者，職業意味著我必需處理好眼前的問題，逃避不是解決問題的方式。上級理解，下級支援的公司（團隊）不可能是天生存在的，只有靠自己和團隊共同努力，並共同營造乙個可以接受的環境。改變別人，首先改變自己。儘管當前問題得以暫時解決，但未來的挑戰會更大，寫下一些感受，丟下包袱，也激勵自己不要放棄。
作為管理者經常會面臨挫折和不順心，主要矛盾**於運營的多變需求（不加考慮的應承客戶要求），高層管理的橫加干涉（資金壓力理由），直接將包袱丟給生產部門，將日常軟體生產中的一些錯誤（問題）被無限的放大，尤其在管理者不熟悉軟體生產流程和技術要求時，在他們眼中，開發部門就是魔幻工廠，每個程式設計師都有乙個魔杖，只要簡單的一揮，軟體就會按要求生產出來。本文不討論如何處理與上級和同級部門間相處的問題，而是處理這些包袱（不論是合理和不合理的），以期將負面引響減小到最低限度，保持團隊的活力和激情。
先來回顧下心理學上「踢貓效應」，「踢貓效應」是這樣說的：一父親在公司受到了老闆的批評，回到家就把沙發上跳來跳去的孩子臭罵了一頓。孩子心裡窩火，狠狠去踹身邊打滾的貓。貓逃到街上正好一輛卡車開過來，司機趕緊避讓，卻把路邊的孩子撞傷了。這就是心理學上著名的「踢貓效應」，描繪的是一種典型的壞情緒的傳染。人的不滿情緒和糟糕的心情，一般會隨著社會關係鏈條依次傳遞，由地位高的傳向地位低的，由強者傳向弱者，無處發洩的最弱小的便成了最終的犧牲品。
現代軟體的生產任務，不再是靠乙個人，或幾個人能順利完成，需要更多更加專業的團隊（組）之間的配合，團隊成員並不是孤立的存在，每隊員都需要面對其他人支援，期間產生的問題（上一流程未按時完成，需求不確定，需求理解錯誤，**bug過多等），就容易相互指責，在當事的任何一方，如果無緣無故的被人丟了乙個包袱過來，作為本能，當然要想辦法甩掉它，而最直接的辦法，就是把它甩給自己的下屬（或下乙個流程團隊）。而下乙個只能再甩給更弱者，這股無名之火只能轉來轉去，最終轉到貓的身上。
當錯誤發生時，作為生產的最高管理者不要「當局者迷」，不應指責下屬（將包袱丟給下屬）。信任下屬，是恰當處理問題的前題前提，「疑人不用，用人不疑」，作為技術總管，不應直接越過程式設計師等隊員的管理者（軟體部門主管、或專案主管），而應當配合引導基層管理者分析錯誤產生的原因，冷靜分析和處理：
1、除非心存惡意，沒有人願意拖延任務的完成和有意犯錯，「人心本惡」不應佔據管理者想法，避免管理過程中的情緒化；
2、重新審視是否給專案組（隊員）分配了他們（他）不勝能任的工作，這個錯誤顯然不是專案組（隊員）的錯，而是管理者的錯；
3、重新檢查是否給隊員分配了太多的任務，而這此任務彼此關聯性不大，忙中出錯是時常的事；
4、隊員精神狀態不佳，只要是人，都是吃五穀雜糧，都有七情六慾，隊員有情緒很正常，不一定是來自公司內部。精神狀態不佳時，做事就容易出差錯；
5、分配任務時，任務是否明確，文件是否足夠清晰，並非是所有人會認識到文件的重要性，很多時候在文件沒有完善就開始開發，中途返復變更，造成工期延長，並且由於不規則的**迭代引起的混亂。
錯誤已經發生，管理者應該想到的是
1、如何修正錯誤；
2、如何進行必要的改進，防止錯誤的再次發生；
3、首要的是完成任務，而不是糾纏於已經發生的錯誤；
4、是多規定好，還是流程多好。規定就是要求隊員能做什麼和不能做什麼，而流程是，指導隊員在生產的不同階段，如何正確操作，如何與上乙個流程和下乙個流程進行對接，這在大型團隊開發協作尤其重要。我的建議是，少此規定，多些流程，規定是對流程進行必要的行政補充。
5、慎用激勵；頻繁、無原則的使用，就成了福利，達不到效果。
6、慎用處罰時，不論什麼錯誤，除非有明確的規定才可處罰，否則只能加入新的規定，下次才能處罰。在生產過程中，如何處理軟體開發人員、測試人員、ui設計人員出現的錯誤（問題），是乙個比較棘手的問題，一方面要讓錯誤修正，另一方面避免因處理不當，造成團隊成員的流失，進一步加重生產開發問題。
7、營造良好的團隊氛圍，如果我們不能解決隊員所有的個人問題，至少不能增加不必要的包袱。
「海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛」，只有努力實現所在公司的目標，為公司創造最大的利潤，同時實現現有團隊成員們的個人理想，少考慮個人得失，相信即使有乙個離開公司，依然能獲得尊重，我想，這才能稱得上是乙個職業的管理者。
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