專案進度管理

制定政策、程式、文件以管理專案進度

識別、記錄未完成專案可交付陳國而需要採取的具體行動

識別、記錄專案活動之間的關係

估算執行各專案活動所需材料、人員、裝置、用品的種類和數量

根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工期

分析活動順序、持續時間、資源需求、進度制約因素、建立專案進度模型

監督專案活動狀態、更改專案進展、關林季度基準變更，以實現計畫

往往與客觀限制有關。（蓋樓，只有打好地基，才能改樓）

是專案活動與非專案活動之間的依賴關係。（軟體測試活動取決於外部硬體的到貨）

是專案活動之間的緊前關係，通常在專案團隊的控制之中，強制性依賴關係。（只有機器組裝完成，團隊才能進行測試）

前序活動結束後，後續活動才能開始前序活動結束後，後續活動才能結束

前序活動開始後，後續活動才能開始

前序活動開始後，後續活動才能結束

就是以以前類似計畫活動的實際持續時間為根據，估算將來的計畫活動的持續時間。

這是一種粗略的的估算方法，有時需要根據專案複雜性方面的衣之差異進行調整

在專案詳細資訊不足時，經常用此技術估算專案持續時間。

成本較低、耗時較少、但準確性也較低

用欲完成工作的數量 乘以 生產率 可作為 估算活動持續時間的量化依據

準確性取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性

活動歷時的均值 = ( to +4tm +tp) / 6

tm：可能的歷時估算 to：最樂觀歷時估算 tp：最悲觀歷時估算

應急儲備包含在進度基準中的一段持續時間，用來應對已接受的已識別風險，以及已制定應急、減輕措施的已識別風險。

應急儲備 與 「已知-未知「風險相關

為管理控制的目的而特別留出的專案時段，用來應對專案範圍中不可預見的工作

管理儲備 來應對會影響專案 "未知-未知"風險

不包括在進度基準中，但屬於專案總持續時間的一部分。

使用儲備管理 可能需要變更進度基準

接駁緩衝

放置在關鍵鏈末端，用來保證專案不因關鍵鏈的延誤而延誤

一旦確定了緩衝活動，根據相應活動的最遲開始與最遲結束時間來安排計畫活動

增加資源，以最小的成本增加來壓縮工期，加快關鍵路徑上的活動

加班、增加額外資源、支付加急費用

只適用於通過增加資源就能縮短工期的，位於關鍵路徑上的活動

並非總是切實可行，可能導致風險、成本的增加

將按順序進行的活動或階段，改為至少部分活動並行開展

圖紙沒有完成，就開始打地基

可能造成返工和風險的增加

只適用於通過並行活動可以縮短工期的情況

投入更多的資源或增加時間，縮短關鍵活動的工期

並行施工、以縮短關鍵路徑的長度

六表檢視，正向取最大，逆向取最小

專案管理 進度管理

目錄 1 規劃進度管理 2 定義活動 3 排列活動順序 4 估算活動資源 5 估算活動持續時間 6 制定進度計畫 7 控制進度 編制進度管理計畫，記錄如何進行進度管理內容。這個專案裡面到底有多少活動需要完成，識別出來並記錄下來。明確各活動之間的順序等相互的依賴關係，並記錄下來。估算下每個活動到底需要...

專案進度管理

過程名稱 輸入工具與技術 輸出規劃進度管理 1 專案管理計畫 2 專案章程 3 事業環境因素 4 組織過程資產 1 專家判斷 2 分析技術 3 會議 1 進度管理計畫 定義活動 1 進度管理計畫 2 範圍基準 3 事業環境因素 4 組織過程資產 1 分解 2 滾動式規劃 3 專家判斷 1 活動清單 ...

專案進度管理 專案成本管理

一 專案進度管理作業 1 活動資源估算的方法 技術和工具 家多估軟下 專家判斷,多方案分析,出版的估算資料,專案管理軟體,自下而上估算.2 活動歷時估算的方法 技術和工具 家比數點備 專家判斷,模擬估算,引數估算,三點估算,後備分析.3 制訂進度計畫的方法 技術和工具 閘道器縮景平,鏈軟歷滯模 進度...