我們知道技術團隊創業在選擇具體做什麼上，往往傾向於將專案打造成某一領域領先的 2b 技術解決方案提供商。為什麼？因為這是一條相對容易運轉起來的路。但從商業的角度上看，這也可能是一條更狹窄的路。怎麼說？
更容易的路？
對團隊構成主要為技術人員的專案來說，從技術切入的思維往往大於從市場切入。這導致技術團隊往往更願意充當多行業市場的技術解決方案**商，最終會以分行業版本的形式推進他們的技術服務。歸根結底這裡有幾個困難在這種情況下可以被繞開。
首先，產品化能力。
我們知道，技術落地得結合到具體行業中，在某一細分市場內解決某一具體問題。這裡除了技術本身，還需要對業務流程的深刻理解，才能開發出有意義的產品。然而對於純技術團隊而言，多具體行業所知有限，可能無從精準描述使用者需求。如果業務需求能由需求方來描述告知，問題就解決了。
在 2b 模式下，技術團隊找到潛在企業客戶，與他們溝通需求，圍繞b端客戶的訴求最終確定業務需求分析，從而開發相應的功能。這裡未必一定需要進行產品化設計。尤其在一些定製化的解決方案領域，更是如此。而對 2c 業務而言，絕大多數情況下，你得先開發出乙個成形的產品，才能將其推向市場，從而獲得使用者。
比較其中的不同，2b 的步驟可以是現有客戶再有需求然後開發功能，進而再進行產品化。而 2c 的步驟是先進行需求分析，然後開發產品，推向市場之後才有客戶。期間的難度差別和風險可見一斑。就某些行業的 2c 類創業，就有因遭遇市場推進阻力，最終又轉回 2b 模式的情況。
此外，在人工智慧相關的領域，除了業務需求外，這還有可能涉及到資料的獲取的問題，給產品化增加了更大難度。
第二，團隊完整性。
如果團隊成員構成缺少有經驗的運營人員，團隊多少會有減分。而如果未來的方向是 2c 模式，那麼運營缺失在投資人看來可以成為致命的缺陷。資本可能會期望將團隊補齊再來評估。然而，創業合夥人並不是說找就有的，在這種情況下選擇做 2b 所需要的運營能力相比較 2c 所需要的運營能力要求就低了很多。
第三，資本充足度。
與許多初創團隊第一次接觸，我往往都會問他們對創業的期望是什麼。很快能賺錢的專案估值可能並不高，常年不賺錢的卻有可能估值逐漸公升高。在資本使用成本極低的當下，這一現象越來越顯著。這裡面在一定角度上體現了風險與收益的關係。前期承擔的風險越大，對未來期望的回報也越高。但不是每個創業者都決心要去承擔這種風險。在運作乙個尚可的生意和成就一番大業之間，往往很難抉擇。這種局面也往往意味著對融資能力考驗，團隊是否有足夠的資本可以在一定時期沒有顧慮的內放手一搏。
相較之下，2b 技術解決方案**商的創業啟動成本往往低很多，而獲得一定營收也往往可以比較快。很多情況下有客戶合約才會產生較多成本。即便沒有太多資本支援，團隊很可能也能維持乙個小規模運作下去。 每個創始人都在擔心初創期的資金問題，在 2b 模式下，這種擔心的程度有可能被降至最低。而往往更多技術男會是謹慎保守的個性。
綜上看來，為了避開產品化能力或經驗的不足，團隊成員結構的不完成、融資能力資金狀況的不理想，技術團隊往往最後走向了 2b 解決方案**商的道路，甚至是定製化的技術**商。這未必是團隊主動選擇，更多是有限條件下的被動遷就。
更狹窄的路？
我們說科技重塑商業，許多新技術用來提公升效率、降低成本，創造全新的消費模式、生產模式、流通模式…… 那些善用創新技術的企業最終獲得了比其他同行更多的市場機會，更大的利潤空間，從而獲取超額回報。然而這些來自於應用創新技術獲得的商業競爭力，而非技術本身。這裡更重要的是懂得如何應用最終得以獲得商業競爭力。
許多企業採用外包或採購的方式獲得了某些新技術能力，這些外包商或採購物件，正是提供 2b 解決方案的技術團隊。
一些創新技術被 gartner、idc 等國際著名諮詢機構標榜為具有顛覆意義，然而就某一細分技術系統本身的市場容量來看，其**的兩級卻十分有限。這是因為採購這些技術系統並沒有耗費企業太多成本，而這些技術系統恰當應用，結合業務全新運營之後為企業獲得的價值增長卻是巨大的、甚至不可估量的。
既然，技術解決方案**商這一角色較好扮演，也意味著如果你不是具有無可替代的尖端技術，那麼就會有許多這樣的**商應運而生，你無從獲得自身市場裡的競爭優勢，也就無法獲得超額利潤。注意，這裡的無可替代的尖端技術，代表技術指標的絕對領先，也包括價效比上的最優，以及沒有可替代的其他技術方案。
這也是為什麼許多 2b 類創業專案、企業級應用系統，在很多情況下都較為缺乏想象空間，並不十分受到資本青睞的原因。
如何突破？
雲計算應用普及促進 saas 興起之後，那些可以將企業級市場採用門檻降低至小微企業的領域才有了更多想象空間，然而其運營模式也更接近與 2c 業務，且一定是在產品化的前提下。從 saas 到 paas，再到最近大家對 s2b2c 的思考，都體現了 2b 技術**方試圖將這條看著容易的路，從窄走寬，期望一定程度與b端使用者分享應用其技術方案獲得的價值增長。怎樣走才能相對容易又不至於過於狹窄？
途徑一：改造基因
你只有改變自己，才能改變結局。如何改變自己？作為個人，我們可能很難改變自己的基因了，而作為團隊，仍有機會通過加重或稀釋組成成分的比重；或者增加聯合新的成份，剔除部分現有成分等方式來改造團隊基因。以下是兩種可能的方案。
股權調節。找乙個給力的合夥人來彌補產品運營等能力的缺失，這是乙個顯而易見，但似乎永遠無法有效落實執行的方案。我們往往將其歸咎於緣分未到。然而其中，有很大的緣由在於對股權分配的分歧。如果願意積極去找，你總能接觸到幾個候選人，但最終未必走到一起，除了理念有差異，很大程度在於股權分配上無法達成共識。如果團隊想改變純技術的基因，必須有相當可觀的股權比例分配給非技術性其他崗位角色。否則受限於股權，新的合夥人仍很難有足夠的話語權和推動力，更重要的你很難吸引到能力登對的夥伴。股權結構的改變可能很大，甚至影響創始人的控制力，但也正因為如此，才得以改變團隊基因。
聯合創業。另一種方式，是團隊與團隊間的結合，最終形成乙個新的團隊，彌補各自的不足。許多時候，我們會看到一批缺乏產業資源和產品運營能力的技術團隊，和另一批有資源卻沒技術的團隊，兩個陣營都很焦慮，如果能牽手走到一起，似乎就大有勝算了。這裡最終還會歸結到股權問題。這種複雜的談判在團隊間進行，相比比與個人談判成功的概率恐怕更低，後續風險也可能更大。在某些情況下，雙方的投資方更願意促成這種結合，做外兩個團隊之外的中間人來推動此事，會提高成功率。
途徑二：分享價值
技術創新驅動的價值增長可以很大，但通過提供 2b 技術解決方案，技術提供方並未獲得對等的價值回報。怎樣才能從價值增長中得到更多分享呢。可能需要重新思考技術**模式。
股權價值分享。事實上，我們發現乙個現象，在部分熱點領域，擁有領先技術的創業團隊開始圍繞自身技術能力參與一級市場的股權投資。技術**方為其他創業專案輸出技術能力，作為回報在該專案中獲得一定比例的股權。這不失為一種雙贏的合作。
這樣，技術**方無需親自落地到某一細分市場，繞過了各產業門檻和對運營能力的考驗。當參股專案獲得更高估值時，技術**方也能得到更大的回報，而不是僅僅作為外包夥伴收取及其有限的報酬。尤其在一些新興技術領域，各產業落地成熟度較低，無可參照，技術**方與應用方共同承擔風險，才有可能在外來分享更大的收益。
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