因為我所在的公司是一家軟體外包公司，對外包型公司的組織結構形態從專案管理的角度思考了一下.
首先，我們公司具有專案驅動型公司的所有特點：
1. 系統性努力: 要使乙個新的大型專案變成實際的合同，需要一種系統的方法，小型專案獲得的力量總是與不斷發展的大型專案緊密相聯，幷包括來自潛在的客戶和執行組織中的關鍵人物的參與。
2. 客戶設計：傳統的企業為不同的使用者和客戶提供相同的標準的產品和服務，而專案則是客戶設計型的，目的是滿足單個顧客的特定需求。
3. 專案生命期：專案驅動型的公司有乙個定義明確的開端與結束，但它並非永遠存在。企業必須以乙個乙個的專案為基礎不斷發展，而不能只是依靠為標準化產品或服務創造需求。
4. 市場營銷階段：乙個專案在產品定義、開始和完成的各個階段中，都存在乙個很長的從設計到實際投產的時間。
5. 風險：風險在所難免，尤其是大型專案的研究、設計與生產過程中，大型專案的經理不僅要在預算和進度約束下整合多個專門學科的任務和小專案，還要通過與各種偏好技術的「主角們」一同工作來管理發明和技術。
6. 實施的技術能力：在成功追求和獲取乙個新專案中，技術能力尤其重要。
7. 儘管眼前利益(如銷售百分比)很小，但資本投資的回報是很誘人的。進度支付法使存貨清單和應收票據的數量減少到最小，從而可使公司承擔超出公司總資產數倍價值的專案。
8. 一旦合同簽訂, 並且得到正確的管理, 那麼專案給公司造成的財務風險就變得較低.這樣,公司再花一點額外的銷售費用,就可以在專案生命期內獲得乙個預期市場。
9. 專案業務遠見，不為眼前利潤所動，專案為公司技術能力的發展提供了機會，並為未來業務的發展積累經驗。
10. 贏得乙個大專案，常常會提供極具吸引的增長潛力，例如：（1）靠增加和變化帶來專案的增長；（2）後繼工作；（3）人員的儲備、維持和培訓；（4）在專案的下一階段能夠有效的競爭，如將乙個研究專案培育成乙份開發合同，並最終變成乙份生產合同。
公司的大概劃分是：技術部, 財務部，行政部，銷售部，人力資源部等，
其中, 技術部員工數量遠高於其它部門總和,
技術部又分為各技術專案團隊, 以及測試部，ui設計部等,
每個技術專案團隊均由乙個專案經理帶領,
專案經理負責專案的預算成本控制, 並對專案的成敗負責,
開發人員均向專案經理負責,
可以看出，公司採用的專案型織組結構,
雖有職能型織組結構存在，但都以專案為中心, 只是有強矩陣結構的趨勢。
所以公司也就存在專案型織組結構的優缺點:
優點:1. 整個專案具有完整的直線職權(也就是說,有乙個很強的專案權威控制)
2. 專案參與者直接為專案經理工作
3. 溝通渠道通暢
4. 不需要共享關鍵人員
5. 反應時間快
6. 職員對專案忠誠, 對產品形象有更強的理念
7. 有乙個處理公司外客戶關係的中心
8. 時間進度表, 成本和產品開發周期的執行都是有彈性的
9. 隨著單位規模的縮小, 人際管理變得更為容易
10. 上層主管留有更多的自由時間用於行政決策
缺點:1. 由於工作、裝置、人員的重複設定以及低效使用，使得在乙個產品多元化的公司裡維持這樣的組織形式要花費很高的成本
2. 容易造成職員任務完成後仍被束縛在專案裡的傾向，上層主管必須在專案開始和逐步結束時平衡工作量
3. 沒有強大的職能群體， 技術支援困難， 因而陰礙了公司在新專案中的能力的提高（也就是說，沒有穩定的技術基礎）
4. 對職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協調
5. 不同的專案之間缺乏技術交流的機會
6. 專案人員缺少穩定的職位和工作機會，導致人員流動較大
現在, 資源利效率低、專案間缺乏知識資訊交流, 變成公司有目共睹的問題, 是否有更好的方式解決?
首先，是資源利效率低，現在公司通過專案組間借調人員實現資源共享，防止閒置，
但也出現專案人員流動過快，很多人都在打游擊戰，乙個功能沒開發玩就被派到其它專案組了，溶合成本增加，開發效率低。
那從員工的角度思考, 效率的原因在哪? 頭腦風暴：
1. 員工激勵措施不夠，導致消積怠工的員工不少。
2. 專案的成功度依賴於專案經理的個人魅力和對員工的關係。
3. 員工感覺不到成長機會，沒有明確的職業規化，對未來很迷茫，周而復始的等著專案開始與結束。
4. 員工感覺個人能力提公升非常緩慢, 因為沒有直線經理的指導, 全靠自己學習，對於一些自學能力不是很強的人，感覺一直原地踏步，對行業的最新動向也不甚了解。
5. 交流太少，就連專案組內員工間都很少交流，更不用說專案間，專案間基本上是隔絕的，很多人都不認識。
6. 私下裡員工間都抱怨公司，但卻沒人願意給公司提建議，因為溝通渠道不暢。
7. 員工經常出現與sa或pm談判任務的工作時間，三天還是一天？
8. 公司歸屬感太弱，想跳槽的人太多，當然公司初期並不在意底層員工的變動，走了再招，成本也不是很高，對管理層的持續是公司的首要目標, 但人員磨合，知識沉澱也是乙個漫長的過程。
9. 專案管理混亂，大部分專案都很趕，都經常加班，都專案延期. **質量無人審查，
10. 員工沒有向上級主動匯報的習慣，這可以說是一種文化，所有的事情等著pm來催，如果pm忙於其它事，通常出現計畫內無法完成原有的工作量，最後大家一起加班。
......
其實公司管理層估計比我想得更多以及更深，也一直在解決，這此問題解決起來不是一促而蹴的，
但公司總是不能將過錯推給員工，因為法不責眾，並且乙個集體的行為是被公司文化所引導的。
其次，是專案間溝通，公司也經常將此事提上日程，如：專案組間相互培訓，公司內部活動交流等方式，
但效果都不佳，因為員工並不重視，培訓流於形式，無人參與，因為沒有合理的組織調動，以及大部分人忙於專案，
甚至出現需要規定每個專案組必需派人來聽培訓的場面，培訓的意義已經不大。
或許這些都只是治標不治本，其根源是組織結構形態，專案型織組結構不可避免的會有這樣的問題。
然而，在專案管理體系中，認為專案型織組結構適合於小型公司, 那公司在狀大後是否有可以變革成職能型織組結構或矩陣型織組結構?
向職能型織組結構轉變的可能性較小, 因為以專案為中心的現狀並不會改變, 除非公司向產品型或大規模生產型公司轉型.
那是否可能轉為矩陣型織組結構，尤其是強矩陣型織組結構？
這種可能性是存在的，當公司規模上公升到乙個層次，增設職能經理的可能就會加大，促使分工更明細。
但組織結構的調整通常都帶有高風險，會引起公司長時間動盪，我想管理層還是趨向於穩定的專案型組織結構。
另外, 我在公司主要工作是做框架設計開發, 那公司應為研發部支出多大?
按專案管理的原理, 當公司較小時, 通常不需要專家組(研發部)存在, 因為會因為缺少分工和規模經濟而耗費巨大的成本.
但公司的成長過程中，卻需要乙個研發部來對公司技術實力進行沉澱。
如果說銷售部是公司的命脈，只有接到專案公司才能賴以生存，
那研發部就是公司的財富，可以給公司帶來質的飛躍。
那是應研發部門是以全職為好，還是從各專案組抽調人員半職為宜？
我相信大家都會認為是少數全職，多數半職，這樣不至於脫離專案環境，並保持與專案的紐帶關係。
如果公司想沉澱自己的產品,向產品型公司轉型，可能說需要設有較多全職研發人員。
跳不出自己的思維角度, 不說了.
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