專案經理在進行專案管理的過程中，因為各種內外因素，對專案管理過程的認知和理解都是不一樣的，這種差異化使得專案管理的過程和結果會因為不同的環境而不同，這也是為什麼專案是獨特的原因之一。
但是專案管理的成熟性也告訴我們，除了獨特性之外，一些明顯的共性也體現的很明確，對於專案經理而言，系統的思考這些問題，有利於成功踏入乙個專案中去。所謂系統思維，是指把認識物件作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯絡、相互作用中綜合地考察認識物件的一種思維方法。
專案經理在專案管理中應如何認識「專案的系統思維」?我們通過以下幾個方面來分析一下。
很多企業或者部門、個人，發起乙個專案的初衷一定是很明確的。或者因為戰略的需求，或者因為業務的需求，
總之每個專案一定都有乙個環境，脫離了環境的專案，無法評估它的成功是否合理，有些看似非常成功的專案，但沒有認清環境的存在，必然是失敗的。
比如企業在執行戰略的過程中，如果戰略目標下的某乙個行動在執行過程中嚴格按照專案知識領域的要求完成，但最終的結果沒有支援到組織的戰略，它成功的合理性就非常牽強。再看乙個因為業務而存在的專案，如果市場對某乙個產品的需求是短暫而多變的話，這種基於業務層面的專案就必須考慮市場大環境，不單要分析產品能否快速上市，還要分析上市後能否更加持久，或者在上市前能否確保產品還要繼續開發的必要。
很多專案之所以夭折或者殘廢，專案環境所造成的影響是巨大的，專案經理和組織必須認識到環境的重要性。
很多專案的成功往往是因為組織和專案的方向始終是保持一致的，專案經理必須在組織的角度中看問題。
專案經理應該在專案的整個過程中減少諸如：我以為、我覺得等詞彙，因為這些詞彙帶有太多的個人主見，我們的目的是減少專案管理過程成為專案經理的個人舞台，如果等到專案結束再去評判乙個人的功與過，豈不是對專案自身的一種嚴重浪費，這種代價比乙個人或一幫人的功與過要沉重的多。
認清專案的方向，不是以專案經理的個人觀點來認清方向，而是以專案自身的需求來確保方向的正確性。
比如，企業在進行erp選型的時候，系統本身的使用者是企業內部各層級人員，選型的工作可能是it部門來負責，那麼，這種專案會不會最後成為it部門的獨角戲呢?極有可能。
這麼描述並不為過，先看看博弈的概念：在多決策主體之間，其行為具有相互作用時，各主體根據所掌握資訊及對自身能力的認知，做出有利於自己的決策的一種行為。
專案經理在管理專案的過程中，你不博弈，你就會被博弈。很多專案的導向是不一樣的，所涉及到的干係人更是千差萬別，越是複雜的環境和數量居多的干係人，越要會博弈，一定要做到有利於自己的決策，這裡提到的有利於自己，並不單單是一種狹隘的描述，強調的是綜合趨勢有利於自己。
比如最近國內一些城市在引入一些有關於自然環境的專案，發起組織和專案各方忽略了專案的環境、忽略了專案的方向、更是忽略的專案的干係人，最終導致專案失敗，且演化為其他問題。如果干係人問題處理得當，結果就完全不同。
溝通的最早定義是出自《左傳·哀公九年》：「秋，吳城邗，溝通江淮。」杜預注：「於邗江築城穿溝，東北通射陽湖，西北至末口入淮，通糧道也。」，是指挖一條通道，使得通道兩側的水能夠相通。
這個意思是兩方都要有訊號跡象，但必須要有乙個工具或有一方來發起這種互動。目的是 「通」!，通則暢，暢則自然，自然就大同了。再看溝通中的「溝」，能理解到的意思是一種障礙、一種凹下去的難以跨越的阻礙。所以溝通就是跨越障礙，讓資訊暢通自然。在專案管理過程中，專案經理必須要明白什麼是障礙，如何實現暢通自然，這兩點最為關鍵。
雖然專案管理中特別強調溝通，但溝通也分通用的溝通技巧和特殊的溝通技巧，特殊的溝通往往是因為環境和個人特點決定的，並非人人都能掌握，也不是那麼容易就能學來。
這句話的道理遠非在戰場上的寓意那麼簡單。在專案管理過程中，如果沒有抓住核心問題，找對核心人物，你會發現你所付出的勞動量非常龐大，而且效果很差。這個要點是非常值得關注和思考的，有些人看似很忙碌，效果卻不佳，有些人看似手頭資源豐富，結果卻不盡人意，我想本質不在於個人或組織的能力問題，而是缺少對「核心價值」的剖析與挖掘。
我們經常會碰到專案經理跟客戶一方的專案經理進行充分的交流，結果到最後客戶方變更不斷，原因很大程度上客戶方的專案經理可能只是協調或聯絡人員，而決定權另有其人。作為專案經理，要避免「下筆千言，離題萬里」的事情，說小了是作為不到位，說大了就是勞命又傷財。
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