產品經理規劃

第一曲方案曲

1.1 首先，找到方向:

1.2 以巨人的視角俯視網際網路全域性:

分二個方面：乙個是商業模式創意；乙個是技術創意，各有各的優缺點。商業模式缺點是門檻低，競爭極其激烈。優點是成長速度快，容易形成規模。舉例：拼多多。二年時間市場到了千億。技術創新相反：門檻高，週期也長，做成後壁壘非常高。舉例：以色列公司mobileye,成立於2023年，直到2023年開始有收入，最終以153億美元被英特爾收購。

1.3以kol的視角縱覽行業:

1.4 需求線：

經過上面從方向，到需求線的梳理，會找到旅遊行業的幾個切入點。比如技術創新:ar旅遊、ai導遊等；比如商業模式創新:p2p旅遊、社交旅遊等；具體梳理時，還需要詳情細化。最後，根據公司的資源、資金、戰略定位確定幾個合適的產品線。對產品線的橫縱向、正反面理解緯度需要非常透徹，給下篇的決策溝通做準備；

第二曲決策曲

面對企業關鍵人，如何能讓自己梳理的產品方案覆蓋關鍵人的視聽高地，關鍵是溝通能力和技巧。也就是讓關鍵人的思想與你的思想融合，主題就是創新的規劃方案。溝通有以下3個有效插曲：

2.1打比方：

人的本性是懶惰。溝通時，關鍵人的大腦、聽覺系統也有惰性；多用感性的比方，少用理性的算式。感性多半會讓人跑起來，理性則會讓人停下來。將關鍵人的思想惰性驅動起來，就很容易進入你的節奏旋律，同樣，也更容易接受你的觀點；

2.2 舉例：

2.3 同理心：

對關鍵人要有同理心，這是副歌的高潮部分，往往決策就在此。做產品的天天研究客戶，知道客戶的想法需求。關鍵人也是人，也要知道他的感受，分為老闆（以股東利益劃分）和公司高層（以工作利益劃分）二類，為什麼要知道他們的感受？

2.3.1 關鍵人是老闆：

老闆大多考慮的是成本、效益，不太關注細枝末葉。如果你提的方案要革命現有專案，如何做好同理心，非常重要。這裡可用孫子兵法的緩兵之計，告訴老闆將現有專案延後，後期適宜期進行恢復運營。也就是你在給老闆畫餅，告訴他，本次革命為了長久的愛，這次只是短暫的痛，讓老闆知道，你已艱難的平衡取捨了。

2.3.2 關鍵人是高層：

你的提案如何對他的崗位是否有價值提公升，以及風險承擔。規劃方案要經過高層的想法，以他的名義決策，或加以完善。執行細節可以自行決策，或私下向高層溝通。私下代表著更多的風險冗餘空間。舉例：在高層公開確定了p2p旅遊產品方案後，再私下溝通產品框架，及切入點等細節。

第三曲實施曲

如果前面二個小曲唱的不錯，本曲就要唱okr（objectives key results），okr區別是kpi，強調o，目標是什麼？有了目標才不會跑偏。員工給自己設定乙個挑戰性的目標，只要他們努力了，就ok，不和業績直接掛鉤。在「實施曲」裡，把「方案曲」要細劃到prd，原型，ui圖，及研發等環節，也就是設計、生產。注意以下幾點：

3.1 明確3w1c：

對各塊明確目標、設定里程碑；目標由3w1c定義，what(什麼事),who(誰來做)，when(何時做完),cooperation(協同)。設定里程碑的價值是，保證整體目標保持保量完成，不會出現系統性的偏差。比如， p2p旅遊產品，除把prd，原型作為里程碑以外，更要在週期較長的生產環節細化里程碑，如mvp或細到各版塊；

3.2 跟進：

按照圖紙，及跟進結果。進度異常舉例，比如在4月完成mvp，到第三週發現偏差較大，用馬巴巴的話說，開發工作時間要調整為996，甚至007。具體安排時，也不能一刀切，根據每個人的任務完成情況安排，否則將影響高效員工的積極性；質量異常舉例，比如到第二週時，發現mvp有疏漏，要立即調整，保證整體系統按預期建設。

3.3 驗收發版：

在迭代過程中，經常會出現需求變化，又想在當前版本一起發版，或bug在修復後要及時發版。比如，首頁banner切換異常，顯示不完整，又或者支付異常。此類bug必須及時更新，但又不能影響整體穩定性。此時研發部門要在第乙個穩定版本時，就建立master，brach機制，可以很好的解決以上急的要求;

最後，方案曲代表著產品總監的創意力，決策曲代表著溝通力，驗收曲代表著執行力；產品方案過五關，斬六將，一步步的推進，產品總監的價值也在不斷提公升。到了實施曲，將對部門員工的能力，心裡，情緒做綜合管理。發揮好領導力，聚集人氣，讓員工真心幹活，產品的健康才有保障，產品的成長才會更快，實現0-1的黑洞式蛻變。

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